跟中國所有的體育品牌一樣，安踏現(xiàn)在也在經(jīng)營的低谷中、面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。據(jù)該報(bào)道披露的數(shù)字，“在過去的一年，安踏營業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%?！档脩c幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢增長—其增速高達(dá)32%至16.1億元。”

　　丁世忠?guī)ьI(lǐng)著安踏進(jìn)行這場轉(zhuǎn)型。和同為體育品牌創(chuàng)始人的李寧不同，丁世忠有更加強(qiáng)旺的進(jìn)取心、精力，更重要的是，他從未遠(yuǎn)離自己一手創(chuàng)立企業(yè)的一線。

　　這篇文章通過一些“魔鬼在其中的細(xì)節(jié)”，細(xì)膩地報(bào)道了丁世忠與他的伙伴如何精益求“進(jìn)”，以圖在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著高利潤率。虎嗅把其中最精彩的細(xì)節(jié)段落摘錄出來，分享給大家。這是跟經(jīng)常出現(xiàn)在虎嗅上的互聯(lián)網(wǎng)、科技公司老板截然不同的氣質(zhì)與精神。而這就是實(shí)業(yè)。

以下內(nèi)容來自《環(huán)球企業(yè)家》：

　　2005年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運(yùn)營能力。

　　在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數(shù)超過500個—這一點(diǎn)在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的?！倍∈乐艺f。

　　丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習(xí)慣在中巴車上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問題?！八鍪孪矚g親力親為，喜歡現(xiàn)場辦公解決問題?！睆埦S建對《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時(shí)候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。

強(qiáng)悍的零售文化

　　雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等精密設(shè)備，以求對客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個則是租售比——依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購買比簡單給貨更重要?！卑蔡?zhí)行董事兼總裁鄭捷對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點(diǎn)。第一，保持市場地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費(fèi)者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)?。。　?/P>

丁世家的車間管理哲學(xué)

　　丁的大哥丁世家會不時(shí)出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車間作為其雷打不動的習(xí)慣，通常他都會在附近呆上一個小時(shí)。

　　長久以來，安踏一直以提供制作精良、性價(jià)比高的產(chǎn)品著稱。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會時(shí)遺留下任何重要信息。

　　“沒有嘗試是危險(xiǎn)的，沒有跨越式的成功就沒有機(jī)會?！倍∈兰覍Α董h(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約?！拔以谲囬g睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長中的企業(yè)，和世界五百強(qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線去節(jié)約?！?/P>

　　在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r(shí)（雙/人/小時(shí)）由1.004提升至1.15；市場退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。

　　丁世家的車間管理哲學(xué)并非源于閉門造車。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級工廠參觀，對日本人的精細(xì)化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線你看不到一丁點(diǎn)鐵屑?；貒螅⑷毡竟S的管理秘密歸結(jié)于觀念二字?！拔抑荒芸?，卻帶不回來。我的體會是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。

　　作為管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）的鐵桿粉絲，丁世家?guī)缀跹凶x過他的所有著作?！敖M織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長處?！倍∈兰覍@句話非常贊同。

　　“我常對丁世忠說重要的不是找人，而是留下人?！倍∈兰艺f。他對弟弟所倡導(dǎo)龐大的組織架構(gòu)心生畏懼。“我反對龐大，越大越慢，你說是九個中心溝通快，還是六個中心快？”他說。

“高壓鍋、榨汁機(jī)與絞肉機(jī)”，榨干每一分錢

　　在贊助場上，丁希望榨干所花的每一分錢?？辞驎r(shí)，他會抱怨現(xiàn)場的安踏滾動廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現(xiàn)場暫停時(shí)插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認(rèn)真的研究廣告時(shí)間，最終將廣告滾動時(shí)間由40秒改為兩個20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發(fā)現(xiàn)在CBA球員合影中，安踏標(biāo)志露出太少，他隨之要求每個球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發(fā)現(xiàn)標(biāo)志露出太多，再要求下屬更合適的呈現(xiàn)比例。有時(shí)候，他會突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時(shí)攝像機(jī)如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊(duì)值得多少錢？

　　為了確保執(zhí)行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”?！澳隳芟胂蟪鱿餍琴?，全場只有我拿著秒表掐算廣告版滾動時(shí)間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠?！毙煺f。

　　為了確保執(zhí)行力，丁世忠尤其強(qiáng)調(diào)總監(jiān)負(fù)責(zé)制?！叭绻≡儐柶淠硞€細(xì)枝末節(jié)的問題，你如果含糊其辭肯定會被罵死。”徐陽解釋說。例如丁會在看CBA比賽時(shí)突然詢問上場球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數(shù)據(jù)徐陽都必須爛熟于心。

　　“對于一些人來說，丁老板很像高壓鍋、榨汁機(jī)與絞肉機(jī)。你永遠(yuǎn)不要指望他直接承認(rèn)錯誤。他認(rèn)錯的方式通常是將對方的意見轉(zhuǎn)換為個人意見，并以此教育對方?！币幻聦僬f。丁幾乎無法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現(xiàn)在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內(nèi)整整呆上三十分鐘，不停對商品及陳列品頭論足。他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)缺乏團(tuán)隊(duì)款的籃球服，之后丁又要求購買加內(nèi)特限量款籃球鞋，店員答復(fù)稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。

　　丁將上述癥結(jié)歸咎于“大企業(yè)病”?！耙勒瘴业男愿窈驼Ｇ闆r，以前十天應(yīng)該全部做好的事，現(xiàn)在變成兩個月?！彼г拐f。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達(dá)斯旗艦店，其二則是英國倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店?！拔矣袝r(shí)候會在門店前整整站了半個小時(shí)。我回鄉(xiāng)如果那個店換成安踏能不能生存？”丁說。

　　在丁看來，企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢非常難看，但出手卻很精準(zhǔn)，目的只有一個就是縮短桿數(shù)。眼下他正為一個細(xì)節(jié)憂心忡忡?！叭镜臋C(jī)票安踏都是統(tǒng)一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時(shí)候行政總監(jiān)都告訴我說周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說。

　　很多時(shí)候，丁會習(xí)慣性挑戰(zhàn)下屬極限?！盀榱烁媪私馇闆r，他有時(shí)會刻意將反面意見放大，從不愿意會議上出現(xiàn)一面倒的情況?！睆垵f。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續(xù)使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過，在正式會議前，丁卻自己想通了?！八麑κ煜さ娜撕軆?，很少夸人，若他認(rèn)可一件事情，不批評就算不錯?！毙礻栒f。丁亦熱衷于爭論問題，有時(shí)會爭論的非常激烈，但過后就當(dāng)什么沒發(fā)生一樣。

　　“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認(rèn)錯了，他也很包容?！睆垵f。