­　　治愈之路

­　　進入正題之前，我想感謝所有那些陪伴 Fab Hem 一路走過的人。

­　　從這樣一種經(jīng)歷中恢復過來是很難的，無疑需要時間和可觀的付出。有些創(chuàng)傷也許一輩子也無法愈合了。創(chuàng)業(yè)維艱，這也許是一個人能夠經(jīng)歷的最富情感、最撕心裂肺的經(jīng)歷之一了。身處初創(chuàng)企業(yè)的第一線，想把企業(yè)和個人分開是不可能的，無論對創(chuàng)始人、員工還是投資者來說都是如此。那么多的前、那么多的收購，跨不同地區(qū)的策略，如果缺乏一致的執(zhí)行的話就很容易出問題。

­　　我們的員工把自己的一切都奉獻給了公司。我希望他們每一個人都能從這段經(jīng)歷中學到東西并受益，我希望他們能夠用全局的眼光看待在 Fab 的經(jīng)歷而不僅僅是 Fab 如何走向結束的。我非常自豪的是前 Fab Hem 員工已經(jīng)創(chuàng)立了 15 家新的初創(chuàng)企業(yè)。成百上千更多的 Fab 前員工已經(jīng)在各種規(guī)模的雇主那里找到了新的發(fā)展機遇。我希望他們都能取得成功。

­　　我們的投資者把他們的錢和信任給了我們。其中一些投的還是自己的錢。還有很多是個人和機構代表。Fab Hem 辜負了他們令我非常痛苦。我知道他們當中有很多還在設法善后。

­　　在這里我要說一聲 “對不起，” 無論是公開還是私下我已經(jīng)說過了很多次，但只要那些因為我的決策受到傷害的人認為有必要，我還會一直說下去：對不起。

­　　2007 至 2015年 的美國閃購業(yè)

­　　2007 到 2014年 間有超過 13.5 億美元的資金投入到了美國的在線閃購業(yè)。

­　　閃購通常是通過郵件和應用內(nèi)通知來給客戶推送日常商品交易。

­　　閃購模式的理論基礎與 Amazon 主動搜索購物的電子商務模式不同，閃購是通過推送購物想法給客戶來創(chuàng)造需求，這有點類似于電視購物，后者每年的銷售收入大概有 60 億美元，而沃爾瑪?shù)匿N售收入是 4800 億美元。

­　　獲得融資最多的 7 家閃購型公司是：

­　　針對婦女兒童的 Zulily，總融資為 3.9 億美元，其中包括 IPO 2.5 億以及風投私募 1.4 億。目前為 QVC 所有。

­　　針對設計產(chǎn)品的 Fab，從 VC 融資了 3.2 億美元。目前為 PCH 所有。從 Fab 拆分出來的 Hem 歸 Vitra 的一個投資部門所有。

­　　針對奢侈品的 Gilt，VC 融資總額為 2.7 億美元。目前為 Saks 5th Avenue 母公司所有。

­　　針對家居產(chǎn)品的 One Kings Lane，VC 融資總額為 2.25 億美元。目前為 Bed Bath & Beyond 所有。

­　　名牌服裝閃購 Ideeli，VC 融資總額為 1.07 億美元。目前為 Groupon 所有。

­　　Haute Look，名牌服裝閃購，VC 融資總額為 4000 萬美元。目前為 Nordstrom 所有。

­　　Rue La La，名牌服裝閃購，VC 融資總額為 2200 萬美元。目前為 Kynetic 所有（前身為 GSICommerce）

­　　這些公司當中：

­　　目前仍獨立運營的數(shù)量為 0

­　　IPO 的數(shù)量為 1

­　　售出價格高于融資價格的數(shù)量為 2（Zulily & Haute Look）

­　　作為 VC 投資已經(jīng)徹底失敗的數(shù)量為 5

­　　如果一家 VC 在 A 輪給上述 7 家公司都投了同樣的錢，只需從 Zulily IPO 即可拿到正的投資回報。

­　　Fab Hem 時間線：6年 的大發(fā)展以及大潰敗

­　　2011年 中，從失敗社交網(wǎng)絡的廢墟中走出的 Fab 一閃而出突然成為了發(fā)展最快討論最火的電子商務公司。30 個月后的 2013年 末，F(xiàn)ab 卻一下子墜入深淵，最終以僅占融資額一小部分的價格被出售。Fab 這家融資額第二大的閃購公司的風投是怎么失敗的呢？這種失敗是可以避免的嗎？

­　　我的下一篇文章會集中討論駕馭 Fab 時學到的最深刻的教訓。在此之前，我先把背景和其中一些主要教訓介紹一下。

­　　展階段：2011年 中到 2013年 中

­　　2012年 是 Fab 完全以閃購網(wǎng)站面目出現(xiàn)的第一年，當年Fab 售出了 1.12 億美元的商品，而 2011年 是 1800 萬美元。超過 1000 萬人注冊了我們的每日郵件。我們是王者！

­　　其實不是。

­　　由于對我們已經(jīng)打造出可統(tǒng)治全球的擴張模式充滿信心—我們借助多筆歐洲收購并以 5 億美元估值融資了 1 億美元來進行擴張。

­　　我們觸犯了風投的一條基本原則：“只有在找到了產(chǎn)品市場匹配之后才可以進行巨額融資。” 我們已經(jīng)找到了高速發(fā)展之路，但是還沒有完全搞定運營模式。我們尚未成功地從創(chuàng)新躍進到執(zhí)行。

­　　這個區(qū)別對于當前的獨角獸和他們的投資者來說是一個重要的教訓：在取得獨角獸地位之前你最好盡早有一個可持續(xù)、可重復、可擴充的商業(yè)模式，并且能夠以最高效率來運作。這聽起來似乎是常識，但是你會對現(xiàn)在有多少獨角獸還在尋找這樣的商業(yè)模式感到驚訝的。

­　　Fab 不是 Uber。我們沒有一個高度可擴張的運營計劃和指導手冊，能夠從一個市場復制到另一個市場。我們的模式是高度人力、庫存、倉庫密集型的。在國內(nèi)做好前我們是沒有理由進行海外擴張的。如果我們強制要求 Fab 先在美國實現(xiàn)盈利再把業(yè)務做到海外的話，說不定 Fab 接下來的故事就可以徹底改寫了，而且可能是非常積極的一個。

­　　到了 2012年 末，18 個月大的 Fab 已經(jīng)如坐針氈。我們未能實現(xiàn) 1.4 億美元的商品銷售計劃（想象一下從 1800 萬發(fā)展到 1.12 億美元現(xiàn)在連 1.4 億都做不到是多大的落差）。我們在網(wǎng)上營銷、電視廣告以及國際化擴張和倉儲上面投入了很多（現(xiàn)金流的 30%以及我 1/3 的時間）。2013年 我們需要一筆巨額資金注入才能維持增長。

­　　2013年 初，我們的董事會考慮了兩條可能的路徑：

­　　收縮戰(zhàn)線、削減開支，沉下心專注美國市場，目標 1.5 億銷售收入并實現(xiàn)盈利

­　　繼續(xù)爭取實現(xiàn) 100%復合年增長率以及全球統(tǒng)治。說實話，當時基本沒什么爭執(zhí)。

­　　只有一位董事會成員支持（1），其他所有人，包括我在內(nèi)，都想坐火箭。（這里引出對獨角獸和投資者的另一個啟示：大家都說 “yes” 的時候說 “no” 的那個人是不是很討厭？恨不得除之而后快？錯了，你應該更加注意傾聽反對者的聲音?。?/p>

­　　2013年Q1 我們的銷售數(shù)字很大，但之后我們碰壁了。

­　　為了給現(xiàn)有投資（包括在兩個大洲的存貨和倉儲投資）提供支持，我們一邊出去籌集 3 億美元資金，一邊削減了營銷開支以保證手上還有現(xiàn)金，但銷售開始跌得很厲害。

­　　2013年 中至 2014年 中：摔得鼻青臉腫的獨角獸一瘸一拐地蹣跚而行

­　　2013年6月，我們以 9 億美元（后降為 8 億美元投前估值）估值融到了 1.5 億美元的資金，這對于一家只有 2年 歷史的公司來說本該是巨大的成功。但是事實上我們的融資已經(jīng)失敗了：為了實現(xiàn)預定計劃并且給已在進行的大型投資提供支持我們需要的是 3 億美元。2013年6月，F(xiàn)ab 剛剛當上了獨角獸但是實際上卻已經(jīng)危機四伏。我記得當時道賀成為獨角獸的電話接了一通又一通，聽到我都反胃想吐了。沒幾個人知道以 9 億美元估值融資 1.5 億美元意味著什么，也很少人知道我們正在駛向一場該死的大風暴。情況糟透了。

­　　完成 “獨角獸” 輪后不久，我試圖再去融資 1.5 億救命錢但未能成功。

­　　于是我采取措施進行航向修正，通過一次歐洲的大規(guī)模裁員以及美國的 3 次裁員（2013年 末時 Fab 北美人數(shù)已經(jīng)從 400 人減到了 85 人）把燒錢率降到了控制范圍內(nèi)。我們還削減了營銷開支。我們嘗試了簡化業(yè)務，縮小了商品范圍。說實話，這一步把我們引入了死亡漩渦。我們唯一做得好的一件事只剩下降低燒錢率，但業(yè)務本身卻在苦苦掙扎，價值漸失。

­　　回想起來，這段時間是我最后悔的。我給正在加速中的火箭猛踩剎車，這是很難做到的，我完全搞砸了。我太急著把焦點放在削減開支和縮小范圍上面而不是退后一步跟董事會制訂出替股東維系價值的計劃上面了。每個人都強調(diào) “節(jié)流要快要狠（Cut fast and cut deep）”?，F(xiàn)在我不同意了。應該是這樣：“節(jié)支要明智，要有計劃，要請人幫忙。”在節(jié)支這件事情上我一意孤行走得太遠，沒有尋求董事會足夠的幫忙。在決策上我沒有讓執(zhí)行團隊充分參與。我非常隨意地炒掉了一些最忠心的同事。我跟最好的朋友、我的創(chuàng)業(yè)伙伴鬧翻，我們的核心精神和文化和目標都是我們共同制定的，我對此棄而不顧，沒有設法讓他成為解決方案的一部分。

­　　沒人知道如果這個時期我換種方式處理的話 Fab 會變成什么樣，但現(xiàn)在我非常希望當時能夠決策慢一點，讓周圍更多睿智的人一起參與進來。

­　　從 Fab 到 Hem 到結束：2014年 中到 2016年 初

­　　2014年 中，當銷售出現(xiàn)急劇下挫時，公司還在不斷賠錢，而且還背負著 1000 萬美元低利潤的第三方存貨的包袱，我決定把 Fab 這個品牌賣出去，把我們的剩下的資源集中到我們新的自有品牌 Hem.com 上面。獨角獸已經(jīng)離我們很遠了。Hem 是我們試圖從公司剩余的最好投資創(chuàng)造一些價值的最后努力。

­　　2015年 初我們把 Fab 賣給了 PCH 國際。我搬到了德國柏林組建 Hem，為的是跟我們的全棧設計和制造團隊距離更近。Hem 起步很不錯，產(chǎn)品很好看，利潤也頗豐，但是增長上跟原來 Fab 投資者買賬的那個火箭速度相去甚遠。到了 2015年 末時，我們還需要 700 萬美元的額外融資才能讓 Hem 以 2500 萬美元的銷售額實現(xiàn)盈利。

­　　2016年2月，我們把 Hem 賣給了瑞士家具公司 Vitra 的一個投資集團，F(xiàn)ab—Hem 的故事到此結束。

­　　盡管因為有保密協(xié)議我不能透露任何 Fab、Hem 收購相關的細節(jié)，但今天可以告訴大家的是，沒有一位投資者拿回了當初的投資。

­　　6年 的時間我們創(chuàng)造又毀掉了成百上千個工作崗位。

­　　我失敗了。