­　　治愈之路

­　　進(jìn)入正題之前，我想感謝所有那些陪伴 Fab Hem 一路走過(guò)的人。

­　　從這樣一種經(jīng)歷中恢復(fù)過(guò)來(lái)是很難的，無(wú)疑需要時(shí)間和可觀的付出。有些創(chuàng)傷也許一輩子也無(wú)法愈合了。創(chuàng)業(yè)維艱，這也許是一個(gè)人能夠經(jīng)歷的最富情感、最撕心裂肺的經(jīng)歷之一了。身處初創(chuàng)企業(yè)的第一線，想把企業(yè)和個(gè)人分開是不可能的，無(wú)論對(duì)創(chuàng)始人、員工還是投資者來(lái)說(shuō)都是如此。那么多的前、那么多的收購(gòu)，跨不同地區(qū)的策略，如果缺乏一致的執(zhí)行的話就很容易出問(wèn)題。

­　　我們的員工把自己的一切都奉獻(xiàn)給了公司。我希望他們每一個(gè)人都能從這段經(jīng)歷中學(xué)到東西并受益，我希望他們能夠用全局的眼光看待在 Fab 的經(jīng)歷而不僅僅是 Fab 如何走向結(jié)束的。我非常自豪的是前 Fab Hem 員工已經(jīng)創(chuàng)立了 15 家新的初創(chuàng)企業(yè)。成百上千更多的 Fab 前員工已經(jīng)在各種規(guī)模的雇主那里找到了新的發(fā)展機(jī)遇。我希望他們都能取得成功。

­　　我們的投資者把他們的錢和信任給了我們。其中一些投的還是自己的錢。還有很多是個(gè)人和機(jī)構(gòu)代表。Fab Hem 辜負(fù)了他們令我非常痛苦。我知道他們當(dāng)中有很多還在設(shè)法善后。

­　　在這里我要說(shuō)一聲 “對(duì)不起，” 無(wú)論是公開還是私下我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了很多次，但只要那些因?yàn)槲业臎Q策受到傷害的人認(rèn)為有必要，我還會(huì)一直說(shuō)下去：對(duì)不起。

­　　2007 至 2015年 的美國(guó)閃購(gòu)業(yè)

­　　2007 到 2014年 間有超過(guò) 13.5 億美元的資金投入到了美國(guó)的在線閃購(gòu)業(yè)。

­　　閃購(gòu)?fù)ǔＪ峭ㄟ^(guò)郵件和應(yīng)用內(nèi)通知來(lái)給客戶推送日常商品交易。

­　　閃購(gòu)模式的理論基礎(chǔ)與 Amazon 主動(dòng)搜索購(gòu)物的電子商務(wù)模式不同，閃購(gòu)是通過(guò)推送購(gòu)物想法給客戶來(lái)創(chuàng)造需求，這有點(diǎn)類似于電視購(gòu)物，后者每年的銷售收入大概有 60 億美元，而沃爾瑪?shù)匿N售收入是 4800 億美元。

­　　獲得融資最多的 7 家閃購(gòu)型公司是：

­　　針對(duì)婦女兒童的 Zulily，總?cè)谫Y為 3.9 億美元，其中包括 IPO 2.5 億以及風(fēng)投私募 1.4 億。目前為 QVC 所有。

­　　針對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的 Fab，從 VC 融資了 3.2 億美元。目前為 PCH 所有。從 Fab 拆分出來(lái)的 Hem 歸 Vitra 的一個(gè)投資部門所有。

­　　針對(duì)奢侈品的 Gilt，VC 融資總額為 2.7 億美元。目前為 Saks 5th Avenue 母公司所有。

­　　針對(duì)家居產(chǎn)品的 One Kings Lane，VC 融資總額為 2.25 億美元。目前為 Bed Bath & Beyond 所有。

­　　名牌服裝閃購(gòu) Ideeli，VC 融資總額為 1.07 億美元。目前為 Groupon 所有。

­　　Haute Look，名牌服裝閃購(gòu)，VC 融資總額為 4000 萬(wàn)美元。目前為 Nordstrom 所有。

­　　Rue La La，名牌服裝閃購(gòu)，VC 融資總額為 2200 萬(wàn)美元。目前為 Kynetic 所有（前身為 GSICommerce）

­　　這些公司當(dāng)中：

­　　目前仍獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的數(shù)量為 0

­　　IPO 的數(shù)量為 1

­　　售出價(jià)格高于融資價(jià)格的數(shù)量為 2（Zulily & Haute Look）

­　　作為 VC 投資已經(jīng)徹底失敗的數(shù)量為 5

­　　如果一家 VC 在 A 輪給上述 7 家公司都投了同樣的錢，只需從 Zulily IPO 即可拿到正的投資回報(bào)。

­　　Fab Hem 時(shí)間線：6年 的大發(fā)展以及大潰敗

­　　2011年 中，從失敗社交網(wǎng)絡(luò)的廢墟中走出的 Fab 一閃而出突然成為了發(fā)展最快討論最火的電子商務(wù)公司。30 個(gè)月后的 2013年 末，F(xiàn)ab 卻一下子墜入深淵，最終以僅占融資額一小部分的價(jià)格被出售。Fab 這家融資額第二大的閃購(gòu)公司的風(fēng)投是怎么失敗的呢？這種失敗是可以避免的嗎？

­　　我的下一篇文章會(huì)集中討論駕馭 Fab 時(shí)學(xué)到的最深刻的教訓(xùn)。在此之前，我先把背景和其中一些主要教訓(xùn)介紹一下。

­　　展階段：2011年 中到 2013年 中

­　　2012年 是 Fab 完全以閃購(gòu)網(wǎng)站面目出現(xiàn)的第一年，當(dāng)年Fab 售出了 1.12 億美元的商品，而 2011年 是 1800 萬(wàn)美元。超過(guò) 1000 萬(wàn)人注冊(cè)了我們的每日郵件。我們是王者！

­　　其實(shí)不是。

­　　由于對(duì)我們已經(jīng)打造出可統(tǒng)治全球的擴(kuò)張模式充滿信心—我們借助多筆歐洲收購(gòu)并以 5 億美元估值融資了 1 億美元來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。

­　　我們觸犯了風(fēng)投的一條基本原則：“只有在找到了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配之后才可以進(jìn)行巨額融資。” 我們已經(jīng)找到了高速發(fā)展之路，但是還沒有完全搞定運(yùn)營(yíng)模式。我們尚未成功地從創(chuàng)新躍進(jìn)到執(zhí)行。

­　　這個(gè)區(qū)別對(duì)于當(dāng)前的獨(dú)角獸和他們的投資者來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的教訓(xùn)：在取得獨(dú)角獸地位之前你最好盡早有一個(gè)可持續(xù)、可重復(fù)、可擴(kuò)充的商業(yè)模式，并且能夠以最高效率來(lái)運(yùn)作。這聽起來(lái)似乎是常識(shí)，但是你會(huì)對(duì)現(xiàn)在有多少獨(dú)角獸還在尋找這樣的商業(yè)模式感到驚訝的。

­　　Fab 不是 Uber。我們沒有一個(gè)高度可擴(kuò)張的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和指導(dǎo)手冊(cè)，能夠從一個(gè)市場(chǎng)復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)。我們的模式是高度人力、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)密集型的。在國(guó)內(nèi)做好前我們是沒有理由進(jìn)行海外擴(kuò)張的。如果我們強(qiáng)制要求 Fab 先在美國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利再把業(yè)務(wù)做到海外的話，說(shuō)不定 Fab 接下來(lái)的故事就可以徹底改寫了，而且可能是非常積極的一個(gè)。

­　　到了 2012年 末，18 個(gè)月大的 Fab 已經(jīng)如坐針氈。我們未能實(shí)現(xiàn) 1.4 億美元的商品銷售計(jì)劃（想象一下從 1800 萬(wàn)發(fā)展到 1.12 億美元現(xiàn)在連 1.4 億都做不到是多大的落差）。我們?cè)诰W(wǎng)上營(yíng)銷、電視廣告以及國(guó)際化擴(kuò)張和倉(cāng)儲(chǔ)上面投入了很多（現(xiàn)金流的 30%以及我 1/3 的時(shí)間）。2013年 我們需要一筆巨額資金注入才能維持增長(zhǎng)。

­　　2013年 初，我們的董事會(huì)考慮了兩條可能的路徑：

­　　收縮戰(zhàn)線、削減開支，沉下心專注美國(guó)市場(chǎng)，目標(biāo) 1.5 億銷售收入并實(shí)現(xiàn)盈利

­　　繼續(xù)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn) 100%復(fù)合年增長(zhǎng)率以及全球統(tǒng)治。說(shuō)實(shí)話，當(dāng)時(shí)基本沒什么爭(zhēng)執(zhí)。

­　　只有一位董事會(huì)成員支持（1），其他所有人，包括我在內(nèi)，都想坐火箭。（這里引出對(duì)獨(dú)角獸和投資者的另一個(gè)啟示：大家都說(shuō) “yes” 的時(shí)候說(shuō) “no” 的那個(gè)人是不是很討厭？恨不得除之而后快？錯(cuò)了，你應(yīng)該更加注意傾聽反對(duì)者的聲音?。?/p>

­　　2013年Q1 我們的銷售數(shù)字很大，但之后我們碰壁了。

­　　為了給現(xiàn)有投資（包括在兩個(gè)大洲的存貨和倉(cāng)儲(chǔ)投資）提供支持，我們一邊出去籌集 3 億美元資金，一邊削減了營(yíng)銷開支以保證手上還有現(xiàn)金，但銷售開始跌得很厲害。

­　　2013年 中至 2014年 中：摔得鼻青臉腫的獨(dú)角獸一瘸一拐地蹣跚而行

­　　2013年6月，我們以 9 億美元（后降為 8 億美元投前估值）估值融到了 1.5 億美元的資金，這對(duì)于一家只有 2年 歷史的公司來(lái)說(shuō)本該是巨大的成功。但是事實(shí)上我們的融資已經(jīng)失敗了：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定計(jì)劃并且給已在進(jìn)行的大型投資提供支持我們需要的是 3 億美元。2013年6月，F(xiàn)ab 剛剛當(dāng)上了獨(dú)角獸但是實(shí)際上卻已經(jīng)危機(jī)四伏。我記得當(dāng)時(shí)道賀成為獨(dú)角獸的電話接了一通又一通，聽到我都反胃想吐了。沒幾個(gè)人知道以 9 億美元估值融資 1.5 億美元意味著什么，也很少人知道我們正在駛向一場(chǎng)該死的大風(fēng)暴。情況糟透了。

­　　完成 “獨(dú)角獸” 輪后不久，我試圖再去融資 1.5 億救命錢但未能成功。

­　　于是我采取措施進(jìn)行航向修正，通過(guò)一次歐洲的大規(guī)模裁員以及美國(guó)的 3 次裁員（2013年 末時(shí) Fab 北美人數(shù)已經(jīng)從 400 人減到了 85 人）把燒錢率降到了控制范圍內(nèi)。我們還削減了營(yíng)銷開支。我們嘗試了簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)，縮小了商品范圍。說(shuō)實(shí)話，這一步把我們引入了死亡漩渦。我們唯一做得好的一件事只剩下降低燒錢率，但業(yè)務(wù)本身卻在苦苦掙扎，價(jià)值漸失。

­　　回想起來(lái)，這段時(shí)間是我最后悔的。我給正在加速中的火箭猛踩剎車，這是很難做到的，我完全搞砸了。我太急著把焦點(diǎn)放在削減開支和縮小范圍上面而不是退后一步跟董事會(huì)制訂出替股東維系價(jià)值的計(jì)劃上面了。每個(gè)人都強(qiáng)調(diào) “節(jié)流要快要狠（Cut fast and cut deep）”?，F(xiàn)在我不同意了。應(yīng)該是這樣：“節(jié)支要明智，要有計(jì)劃，要請(qǐng)人幫忙。”在節(jié)支這件事情上我一意孤行走得太遠(yuǎn)，沒有尋求董事會(huì)足夠的幫忙。在決策上我沒有讓執(zhí)行團(tuán)隊(duì)充分參與。我非常隨意地炒掉了一些最忠心的同事。我跟最好的朋友、我的創(chuàng)業(yè)伙伴鬧翻，我們的核心精神和文化和目標(biāo)都是我們共同制定的，我對(duì)此棄而不顧，沒有設(shè)法讓他成為解決方案的一部分。

­　　沒人知道如果這個(gè)時(shí)期我換種方式處理的話 Fab 會(huì)變成什么樣，但現(xiàn)在我非常希望當(dāng)時(shí)能夠決策慢一點(diǎn)，讓周圍更多睿智的人一起參與進(jìn)來(lái)。

­　　從 Fab 到 Hem 到結(jié)束：2014年 中到 2016年 初

­　　2014年 中，當(dāng)銷售出現(xiàn)急劇下挫時(shí)，公司還在不斷賠錢，而且還背負(fù)著 1000 萬(wàn)美元低利潤(rùn)的第三方存貨的包袱，我決定把 Fab 這個(gè)品牌賣出去，把我們的剩下的資源集中到我們新的自有品牌 Hem.com 上面。獨(dú)角獸已經(jīng)離我們很遠(yuǎn)了。Hem 是我們?cè)噲D從公司剩余的最好投資創(chuàng)造一些價(jià)值的最后努力。

­　　2015年 初我們把 Fab 賣給了 PCH 國(guó)際。我搬到了德國(guó)柏林組建 Hem，為的是跟我們的全棧設(shè)計(jì)和制造團(tuán)隊(duì)距離更近。Hem 起步很不錯(cuò)，產(chǎn)品很好看，利潤(rùn)也頗豐，但是增長(zhǎng)上跟原來(lái) Fab 投資者買賬的那個(gè)火箭速度相去甚遠(yuǎn)。到了 2015年 末時(shí)，我們還需要 700 萬(wàn)美元的額外融資才能讓 Hem 以 2500 萬(wàn)美元的銷售額實(shí)現(xiàn)盈利。

­　　2016年2月，我們把 Hem 賣給了瑞士家具公司 Vitra 的一個(gè)投資集團(tuán)，F(xiàn)ab—Hem 的故事到此結(jié)束。

­　　盡管因?yàn)橛斜Ｃ軈f(xié)議我不能透露任何 Fab、Hem 收購(gòu)相關(guān)的細(xì)節(jié)，但今天可以告訴大家的是，沒有一位投資者拿回了當(dāng)初的投資。

­　　6年 的時(shí)間我們創(chuàng)造又毀掉了成百上千個(gè)工作崗位。

­　　我失敗了。