­　　重新振作

­　　公共失敗處理起來不容易。商學(xué)院的案例研究或者 a16z 的播客或者創(chuàng)智贏家（Shark Tank）真人秀都沒有討論過創(chuàng)業(yè)失敗后的恢復(fù)問題。你創(chuàng)業(yè)失敗后并不會自動拿到 Founders’ Recovery Institute（創(chuàng)始人恢復(fù)學(xué)院，作者杜撰的）的入學(xué)資格。

­　　失敗不好受。大失敗更加。

­　　你會感受到孤獨。一旦你的失敗達(dá)到史詩級別，突然間每個人都恨你。你的員工恨你。你的投資者恨你。媒體煎熬你。業(yè)界躲著你。以前那幫跟你稱兄道弟插科打諢的創(chuàng)業(yè)者不見了。

­　　這就是生活。你活該如此。你得對付過去。

­　　我職業(yè)生涯取得過一些成功，但最近則遭遇了慘痛失敗。成功比失敗好太多了（這方面Sophie Tucke 說得更好）。

­　　最近我見過的有關(guān)公共失敗的最好建議之一來自貝佐斯，他說：“如果你做的是有趣的事，那就準(zhǔn)備好接受批評。如果你受不了批評，就不要做新東西或者有趣的東西。”

­　　Jeff 說的是如何處理公眾批評（與公共失敗隨著而來），但我認(rèn)為他的建議同樣適用于處理各種公共失敗。

­　　你已經(jīng)失敗了，接下來要怎么做？

­　　失敗后每一位創(chuàng)始人都要進行一次深刻反省。他們應(yīng)該問問自己下面這一系列的問題：

­　　失敗是可以避免的嗎？我能不能 / 應(yīng)不應(yīng)該多做或者換種做法去創(chuàng)造或維系價值？（這個問題你要不斷問自己好幾年，把過去的經(jīng)歷不斷回放，跟別人不斷交談）

­　　這家初創(chuàng)企業(yè)真的是我的嗎？

­　　如果我必須再做一次，我還會這么做嗎？

­　　從這次經(jīng)歷中我學(xué)會了什么？

­　　這次經(jīng)歷告訴了我自己擅長什么？哪些方面需要改進？

­　　大家還會追隨我繼續(xù)戰(zhàn)斗嗎？他們應(yīng)該這樣嗎？

­　　別人還會投資我嗎？應(yīng)該投我嗎？

­　　承認(rèn) Fab 失敗后我很快做了一件事，就是作為創(chuàng)業(yè) CEO 的自我評估報告

­　　我跟共事過的好幾個人討論了我的自我評估：其中包括聯(lián)合創(chuàng)始人、董事會成員、教練、投資者以及我的丈夫—為的是不要漏掉影響個人成長的任何東西。

­　　大家的共同反饋是：我很適合當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立期的 CEO，但是為了避免將來失敗，我要么得學(xué)會如何更加職業(yè)地擴大化運營，要么就得找別人來替我完成這件事（注：看過 HBO 系列劇《硅谷》的都應(yīng)該知道，Pied Piper 創(chuàng)始人 Richard 一開始對投資方空降 CEO 這事是多么的抗拒，但是就像 Brad Feld 說的那樣，初創(chuàng)企業(yè)在擴張時在合適時期找到合適的人管理非常關(guān)鍵）。我承認(rèn)自己的確擅長創(chuàng)辦公司，但是經(jīng)營公司就沒那么行了。未來幾年我要么得大幅改進自己的弱點，要么強化自己的優(yōu)勢同時把擴張的事情交給別人。單單做出這個決定就可以成功一半了。

­　　我給那些處在療傷期的人的最大建議是：專心打磨你真正擅長的東西，然后做回你擅長的東西。要證明給自己和其他人看，你還是有很厲害的技能，是能夠做出積極影響的，無論是在大公司還是去另一家初創(chuàng)企業(yè)，或者寫書、教書、當(dāng)志愿者等等。失敗后只需要找出一件事來提醒你自己仍然非常擅長某件很有價值的事情。

­　　與此同時，對自己的弱點要有更清醒的認(rèn)識。如果放任不管的話，將來你很有可能還會重蹈覆轍。

­　　還有，要沉下心來，遠(yuǎn)離聚光燈。

­　　在 Fab Hem 之旅當(dāng)中，我很慶幸還有 Hem 這段故事。2015年 我擺脫了 Fab 這個焦點以及美國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，在柏林潛心靜氣全身心地投入到自有品牌 Hem 的建設(shè)。做 Hem 的這一年讓我開始從 Fab 的事情復(fù)原過來，同時試圖挽回投資者的一些損失。

­　　但最終證明 Fab 的負(fù)擔(dān)對于 Hem 來說太重了。Hem 繼承了 Fab 復(fù)雜的資本機構(gòu)（5 輪融資，落差巨大的估值，超過 100 位股東），復(fù)雜的 Fab 業(yè)務(wù)架構(gòu)（全球超過 15 家分支機構(gòu)），還有沉重的 Fab 債務(wù)。想象一下試圖向你的創(chuàng)業(yè)團隊解釋公司超過 90%的股權(quán)已經(jīng)在 pre-launch 前就已經(jīng)分配光了，解釋怎么會有 3 億美元以上的清算優(yōu)先權(quán)，怎么每到一次轉(zhuǎn)折點都會欠上一筆債更多的錢。這是很難解釋的。

­　　Hem 是一家好公司，但是完全成立錯了。

­　　創(chuàng)始人和投資者都不齊心協(xié)力。

­　　對于 Hem 的終結(jié)我最大的認(rèn)識是，盡管我很自豪地想把 Hem 做好，但是 Hem 仍然陷入 Fab 的泥潭不能自拔。

­　　翻開新篇

­　　但我還是很喜歡我們在 Hem 做的東西，2015年 末圣誕—新年假期，去澳大利亞的時候，我就要不要跟著有意接手的一個投資集團繼續(xù)投資 Hem 還是離開公司重新創(chuàng)業(yè)做出了一個重要決定。

­　　有一天我們一起出去散步時，我的丈夫 Chris 要我回答一個最重要的問題：“Jason，如果你把過去這些年對 Fab—Hem 所有的感情都放到一邊，如果接下來這幾年你可以做點什么并且投入我們的錢進去的話，你是選擇 Hem 還是別的東西？”

­　　我不用 2 秒鐘就給出了答案 “別的東西”。在新的投資者介入情況下走 Hem 這條不會把重點放到我的甜蜜點：技術(shù)。我不是它合適的投資者和領(lǐng)導(dǎo)者。此外，有個想法一直糾纏了我好幾年—一個有激情的項目我一直耽擱了好幾年?，F(xiàn)在是時候繼續(xù)開干了。

­　　2016年2月2日 下午 4 時，在簽署完出售 Hem 的所有文檔之后，我登上了去印度普納的飛機，那里有著全世界最好的工程團隊，此后我就一直暫時住在了那里。

­　　我已經(jīng)抖落一身的浮塵，準(zhǔn)備好再試一次了，這次會帶著一個新的想法來做一家全新的公司：Pedo。

­　　跟我一起做 Pedo 的還有 Sunil Khedar（聯(lián)合創(chuàng)始人 /CTO）以及來自 Hem、Fab 以及 Social Median 的頂級工程師和產(chǎn)品經(jīng)理。我和 Sunil 從 2008年 開始就一直共事了，我們的 20人 Pedo 團隊做大型互聯(lián)網(wǎng)項目的經(jīng)驗加起來超過了 100年。

­　　目前 Pedo 由我和其他一些人提供資金支持，不過細(xì)節(jié)暫時還不能透露，今年晚些時候我們會公布的。

­　　現(xiàn)在可以告訴你的是，我正在努力做我最喜歡做的事情：從零開始開發(fā)一款產(chǎn)品并且規(guī)劃好發(fā)布策略。我想再表演一次魔術(shù)，希望這次不會失敗。