­　　這是一個在電商巨頭鼎力的時代，要突圍成為千億級平臺入口的創(chuàng)業(yè)理想。

­　　2016年6月，一份驚艷的數(shù)據(jù)報告和一張1億美金的融資支票使得一向低調(diào)著稱的貝貝網(wǎng)格外受到矚目。

­　　作為一個母嬰品類的垂直B2C，Quest Mobile數(shù)據(jù)顯示，5月貝貝網(wǎng)以1123萬的月活躍用戶量躋身移動購物APP千萬俱樂部，僅次于聚美優(yōu)品的1249萬，超越主流電商平臺蘇寧易購的846萬和1號店的546萬，遠遠甩開同類母嬰電商蜜芽的231萬，躋身中國移動電商TOP6，日活躍用戶200萬左右，進入Top5。

­　　這讓貝貝創(chuàng)始人張良倫覺得，在母嬰品類的較量可以暫告段落。并宣布拿到了新天域、北極光、高榕資本、今日資本等機構(gòu)開出的1億美元D輪融資，手拿鈔票正式進入擴品類、轉(zhuǎn)平臺階段。

­　　作為長期研究電商發(fā)展的媒體，億邦動力網(wǎng)非常關(guān)注誕生于母嬰品類的貝貝網(wǎng)能否成長為綜合類B2C一極，也尤為關(guān)心貝貝網(wǎng)成長路徑所蘊含的創(chuàng)業(yè)共性，為更多在路上的電商創(chuàng)業(yè)者提供借鑒。

­　　2年如何做到40億？

­　　商業(yè)是以結(jié)果的成功論證開始的正確。我們無法預測貝貝千億的成功路徑，但從去年40億的GMV，可以梳理出其快速崛起的成功之道，而這些已經(jīng)被驗證的經(jīng)驗和模式，則是支撐其能否邁向百億千億的關(guān)鍵。

­　　借勢和迭代商業(yè)模式的能力。

­　　IDG資本合伙人李驍軍認為，成功是在大的趨勢和大的時代里，由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的。張良倫認為，創(chuàng)業(yè)必須順勢而為，才能贏得趨勢的紅利。但每個模式都只能助力一個歷程，關(guān)鍵就要找到一波又一波新的機會，訓練出根據(jù)趨勢迭代商業(yè)模式的能力。

­　　貝貝網(wǎng)過去兩年抓住了兩波趨勢：移動電商和跨境進口。

­　　“2014年我們發(fā)現(xiàn)了移動電商的彎道超車歷史機遇，傳統(tǒng)的電商公司所有的產(chǎn)品都是優(yōu)先PC順便做APP，貝貝開始就全力做APP。”

­　　目前，貝貝移動端銷售占比95%，很多電商公司的移動端交易占比也都超過了一半，看上去所有的電商都已是移動電商。但張良倫認為，這些電商即便做了APP，還是PC電商的共性特征，即海量商品、搜索、按流量付費。

­　　而移動端的特點是屏幕小、使用時間極度碎片化。在整個電商基礎(chǔ)設(shè)施如倉儲物流都已經(jīng)標配的當下，消費者真正的痛點是體驗，不知道買什么東西，買不到好的東西，不想花很多時間尋找東西?；谶@個痛點和消費習慣搭建移動電商的思路應該與PC電商思路完全不同。

­　　貝貝網(wǎng)的思路是做精選，通過大數(shù)據(jù)和買手精選有限的產(chǎn)品，讓最合適的商品呈現(xiàn)在對應的用戶面前，用推薦替代搜索成為最主流的用戶行為。事實上，貝貝的精選產(chǎn)品模型源生于唯品會的特賣，不同的是唯品會的特賣源自線下清理庫存的概念，貝貝網(wǎng)用這一產(chǎn)品模型做新品的精選推薦，這種精選推薦是一種介于純搜索行為和千人千面精準推薦之間的狀態(tài)。

­　　除此之外，張良倫認為移動電商最終應該按交易效果付費，而不是買賣流量。賣出去10萬塊錢，收15個點的傭金，賺1.5萬。在貝貝，所有的成本都不需要供應商額外掏錢。“對供應商的好處是一定可以賺錢，利益是確定的。對消費者來講不會魚龍混雜，不會有垃圾商品靠付費排在前面，用戶的購買效率和決策效率會更高。”

­　　跨境電商是貝貝抓住的第二個趨勢。貝貝一開始專注母嬰，主營童裝等非標品，走純平臺模式，賣了賺傭金，是個妥妥的賺錢生意?？缇尺M口電商火爆起來是打母嬰紙尿褲的價格戰(zhàn)，此類標品打起價格戰(zhàn)來就是明明白白的往里扔錢。習慣了童裝的賺錢模式，張良倫一開始對奶粉紙尿褲不掙錢的做法有點猶豫。

­　　事實上，沒在跨境剛冒頭的第一時間沖進戰(zhàn)局，在張良倫看來略有點惋惜。好在確定了標品的戰(zhàn)略價值后，2015年1月，貝貝上線了全球購業(yè)務(wù)，投入跨境戰(zhàn)場，對奶粉紙尿褲等價格敏感、搶用戶的標品迅速自建供應鏈，選擇自營，趕上了跨境進口帶來的這波紅利。

­　　此次拿到新一輪融資后，貝貝還將繼續(xù)提升自營供應鏈的能力。“供應鏈是特別燒錢的事，但為了消費者體驗必須做，需要把敏感和標準化的品類通過渠道的管控和運營效率的提升，形成競爭力。”

­　　目前，貝貝在全球有6大倉，10萬平米的面積，跨境訂單量穩(wěn)居杭州、寧波保稅區(qū)前三，峰值可以達到第一名。

­　　在跨境進口這一波的經(jīng)歷給張良倫一個很大的經(jīng)驗，就是要不斷順應大的機會迭代自己的商業(yè)模式。如果當初堅守賺錢的平臺模式，沒有加入跨境進口這場價格大戰(zhàn)，貝貝就不可能實現(xiàn)2015年8倍的增長。按貝貝2014年拿到融資時，對2015年的預估是GMV實現(xiàn)20億元，最終實現(xiàn)40億的GMV，不可否認有這一波跨境的助力。

­　　團隊基因自帶獲取流量勢能。

­　　獲取流量是核心能力

­　　電商B2C平臺模型本質(zhì)是個流量生意。在京東、淘寶這些超級大平臺的虹吸效應下，流量成本居高不下，獲客成本高達百元。因此行業(yè)內(nèi)幾乎判斷，隨著流量紅利的逝去，不太可能再誕生巨頭性的B2C平臺。

­　　但對做導購起家的張良倫來說，團隊最拿手的就是流量獲取能力。

­　　“做米折（張良倫創(chuàng)業(yè)一開始做的導購返利網(wǎng)站）的時候一開始是SEO的紅利（網(wǎng)站聯(lián)盟等），然后是搜索的紅利（付費搶免費的用戶），后面用戶去玩微博，就是社區(qū)的紅利。到了貝貝更多是移動端流量的紅利。”張良倫認為，人去哪兒流量就在那兒，跟著走就是了。到今天每天使用最多的是微信，為什么不能想在這個流量里干點什么？

­　　雖然張良倫沒有具體透露如何獲取微信這一波令人垂涎的流量紅利，但他始終認為，人群永遠都在，流量永遠都在，零售永遠都在。跟隨著每一波的變遷，做最早發(fā)現(xiàn)的那個人就好。

­　　目前，貝貝網(wǎng)公開的用戶量是5000萬，5月份第三方數(shù)據(jù)公司監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，貝貝APP月活躍用戶量1123萬，日活用戶195萬。人均單日使用5.1次，日均單日使用時長為17.8分鐘，用戶粘性數(shù)據(jù)均僅次于淘寶。

­　　“獲取流量只是初期成長的動力，要保持良好的增長，更重要的是用好貨和好的用戶體驗，留住用戶。”張良倫強調(diào)。

­　　供應鏈重度管控

­　　張良倫將貝貝的供應鏈特色稱之為“重度管控”，除奶粉紙尿褲此類打價格戰(zhàn)的標品自營外，非標品童裝等均選擇平臺模式。天貓的平臺模式好處是輕，缺點是貨和售后都在賣家手里，無法100%控制賣家，無法做到極致用戶體驗。

­　　唯品會的成功之道是將貨拉到了自己的倉里，全程代運營倉儲、物流和售后，形成了極致體驗競爭優(yōu)勢。但這種模式的缺點是賣不完的貨要品牌拉回去，來來回回就增加了物流成本。

­　　貝貝對標唯品會，在純平臺和唯品會模式之間找到了一種存在空間。就是通過IT系統(tǒng)深度接入到品牌的倉儲物流，形成云倉儲，倉還是品牌的倉，貨還是品牌的貨，但所有的庫存、發(fā)貨響應則在貝貝的系統(tǒng)里。

­　　“貝貝的模式不是開店模式，而是把每一個商家當成供應商管理，調(diào)動它們的倉庫和產(chǎn)品。”這種方式一方面保證了相當于自營供應鏈的極致體驗，另一方面則更輕運營、更高效率、更低成本。

­　　“過去一年，我們跟物流商談判，跟第三方服務(wù)商合作，經(jīng)過很多的數(shù)據(jù)整合和ERP打通，實現(xiàn)了貝貝現(xiàn)在一體化的數(shù)據(jù)。”在深度管控體系下，貝貝推出了消費體驗升級的三賠計劃，對消費者承諾買到假的商品賠償、發(fā)貨速度慢了賠償、比京東等其它平臺貴了賠償。

­　　假就賠、貴就賠、慢就賠，聽上去只是一個口號，實際的目的是為了測試和倒逼貝貝的“深度管控”供應鏈體系更高效更完善。“貝貝敢去喊貴就賠、慢就賠，意味著我們跟物流公司合作比較好，喊假就賠說明產(chǎn)品好。為什么敢說退貨補你10塊錢，因為退貨率很低。”張良倫稱。

­　　服裝都是被庫存壓死的，貝貝從主營童裝起家，這個基因決定從一開始它的商業(yè)模式就是一個針對非標品的運營模式。同時，電商的基礎(chǔ)設(shè)施如倉儲物流都已非常完善，無需自建。在此基礎(chǔ)上，電商唯一需要的則是將這些資源整合管控成一套高效的反應制約系統(tǒng)，這就是貝貝網(wǎng)過去兩年摸索出的“重度管控”模式，也是支撐其整個成長的根本。

­　　從服務(wù)中小品牌商入手

­　　任何一種商業(yè)模式，無論做到多大規(guī)模，始終都有各自原生的局限。京東的主營始終是3C，做不好服裝；萬能的淘寶做不好導購精選，反而源生于淘寶的蘑菇街成了小巨頭；唯品會找到了大牌尾貨處理這個市場；貝貝則找到了中小品牌新品市場。

­　　“天貓賣的是大牌新品，唯品會賣的是大牌的尾貨庫存，貝貝是賣中小品牌新品。”一位電商資深從業(yè)者告訴億邦動力網(wǎng)，中小品牌在淘寶、京東、唯品會這些大平臺都難以施展，在流量獲取、品牌競爭力上無法與大牌競爭，貝貝無意中給這些品牌提供了一個高效獲取流量的平臺。

­　　據(jù)了解，貝貝網(wǎng)的銷售品牌中，億級規(guī)模營收的中型品牌所占消費規(guī)模最大。去年10月，貝貝網(wǎng)宣布未來一年將投入5個億，扶持1000家單月銷售額超過100萬的優(yōu)質(zhì)品牌商，取名“千貝計劃”。在母嬰大打標品價格戰(zhàn)的時候，貝貝的這一舉動看上去有點不合時宜?；剡^頭來看，才能明白貝貝的真正目的。

­　　據(jù)了解，除了扶持品牌外，貝貝還在根據(jù)大數(shù)據(jù)的智能化運營體系對品牌不斷的篩選評估。去年早期，貝貝網(wǎng)就砍掉了一千多家品牌商，引入了2000家品質(zhì)更佳的品牌。現(xiàn)在，貝貝網(wǎng)仍保持著神秘購買、客戶回訪、評價分析等方法，定期對合作品牌進行評估和更替。

­　　“我們還是從用戶的角度出發(fā)，用戶的評價和滿意度會反饋出很多的東西。”張良倫告訴億邦動力網(wǎng)。

­　　目前，貝貝網(wǎng)以中小品牌的差異化倒逼各大品牌戰(zhàn)略合作的策略已見成效。今年3月寶潔戰(zhàn)略級高端新品紫色幫寶適國內(nèi)首發(fā)，選擇了天貓、京東和貝貝網(wǎng)三家，可見貝貝網(wǎng)的精準流量優(yōu)勢已獲品牌大佬認同。

­　　母嬰能否孕育千億平臺？

­　　電商最終是個人口生意，按網(wǎng)購10%的滲透率測算，要成為千億級別的市場首先要在一個萬億級別的市場里搶食。

­　　根據(jù)Frost&Sullivan于2015年11月編制的《中國孕產(chǎn)用品市場研究報告》，億邦動力網(wǎng)了解到，中國孕嬰童市場零售額從2010年的1758.1億元增長到2014年的2824.8億元。未來，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長和“全面二孩”政策的利好因素刺激，中國孕嬰童市場零售額將在2019年達到5522.5億元。

­　　5000億的市場顯然還不足以孕育一個千億的電商平臺。

­　　事實也是如此，隨著2012年左右垂直B2C發(fā)展的高潮，興起過一波母嬰電商，當初的紅孩子、麥樂購、妙樂樂、母嬰之家、樂友、媽媽網(wǎng)等等，均未能成長為百億平臺，為何貝貝能成？

­　　“如果我們基于過去的經(jīng)驗談電商，那一定沒有機會。傳統(tǒng)的電商都是圍繞商品賣貨，賣數(shù)碼、圖書。但現(xiàn)在每一個手機后面都是消費人群，移動電商非常大的變化要關(guān)注人而不是物，最好的方式是針對這些人群特征提供一切可以提供的服務(wù)。”張良倫的邏輯是吸引媽媽群體形成忠誠度，從孩子到個人到家庭消費都可以選擇在貝貝完成。

­　　“圍繞媽媽需求從給小孩買東西，開始陸陸續(xù)續(xù)拓展到給家里買東西，給自己買東西等品類。”張良倫稱，“母嬰，是媽媽和孩子人群，我們應該真正關(guān)注人群的所有需求，而不是給所有的人賣母嬰產(chǎn)品。”

­　　目前，貝貝的用戶85%是女性，核心用戶是25∽35歲的媽媽群體?；谶@個消費群體，張良倫認為媽媽經(jīng)濟有三個最重要的消費場景。第一，給孩子買東西，所以貝貝從最剛需的奶粉紙尿褲切；第二，給家里買東西，拓展到居家百貨和食品，現(xiàn)在開始切一些生活服務(wù)的領(lǐng)域；第三，媽媽作為女性給自己買東西，所以貝貝開始賣服飾和美妝。

­　　據(jù)了解，從2016年初，貝貝開始全力拓展非母嬰品類，半年時間已經(jīng)快速增長到平臺35%的占比。現(xiàn)在在貝貝網(wǎng)，可以在首頁不只看到母嬰，化妝品、服飾、食品甚至生鮮一應俱全。

­　　張良倫測算，預計非母嬰品類占比未來兩年時間會到50%左右。“京東現(xiàn)在的3C核心品類占50%，所以我們認為一個依托核心品類擴展起來的綜合電商平臺，核心的品類占一半左右。”

­　　有一種置疑是說，您什么都干了，是不是太雜了不專注。“我們一直在專注媽媽人群，而不是專注于母嬰品類。”張良倫答。

­　　貝貝網(wǎng)的千億電商平臺夢想邏輯

­　　回顧中國電商所有的成敗歷程，張良倫認為，所有的電商開始一定是垂直電商，所有最后的電商巨頭都是綜合電商，要成為電商巨頭百億是門票，千億是豐碑。

­　　為此，張良倫對幾大電商巨頭的成功路徑特別做了研究。

­　　“從2003年淘寶誕生至今，中國電商已經(jīng)13年，從0成長到百億規(guī)模再到千億規(guī)模的目前就2家，還有一家唯品會在沖刺千億的路上。這其中，淘寶4年交易額過百億，7年過千億。京東2004年從3C品類開始切，花了7年時間交易額過百億，10年過千億。2008年成立的唯品會，定位專門做特賣，核心人群鎖定女性，核心品類聚焦服飾，花了6年時間交易額過百億，我們預測唯品會將在4年后沖到千億。”

­　　張良倫稱，“要成為一個千億規(guī)模的公司，關(guān)鍵點就是找準核心品類，核心人群，全力拿下，然后全方位拓展你的業(yè)務(wù)品類。”

­　　專注核心人群媽媽，切入核心品類母嬰，這是張良倫為貝貝找到的可能路徑。

­　　“第一階段，成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺，2014∽2015年集中做了第一階段；第二階段，圍繞媽媽經(jīng)濟打造家庭購物入口，這是貝貝網(wǎng)目前在走的路；第三階段，貝貝希望可以成為下一個移動購物的超級入口。”張良倫為貝貝制定了三步走戰(zhàn)略。

­　　2015年，貝貝網(wǎng)實現(xiàn)GMV40億，占領(lǐng)了主流媽媽人群心智。按張良倫的話，貝貝網(wǎng)各項數(shù)據(jù)全面超過同類競爭對手2倍后，基本可以宣布拿下母嬰這個品類。預計今年GMV過百億，如果實現(xiàn)，貝貝網(wǎng)將花不到3年的時間成為百億級平臺。

­　　2016年，貝貝已經(jīng)開始圍繞媽媽經(jīng)濟打造家庭購物入口。在生鮮電商微火的當下，你也可以在貝貝購買水果了。

­　　“對貝貝來講，競爭對手量級不一樣了，以前跟小朋友玩玩，后來陪年輕人玩，現(xiàn)在陪中老年玩（綜合類電商平臺）。對貝貝來看，我們預感到未來一定有新的業(yè)務(wù)和新的挑戰(zhàn)，可能更多會來自于后面的公司對我們的競爭。” 張良倫說，盡管貝貝的現(xiàn)金流一直很好，每個月至少有10億在賬上，但為了移動電商巨頭的夢想，還是先拿了一筆錢備戰(zhàn)。

­　　不過融資只是資本市場對一個企業(yè)的市場預判，貝貝是否真能在夾縫中突圍成電商另一極？