2016年1月6日，樂視移動(dòng)總裁馮幸宣布，樂視超級手機(jī)2015年的銷量已經(jīng)突破400萬臺。“一個(gè)全新品牌，只用了7個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了400萬銷量。”馮幸略顯得意地說，他每天都接到渠道商缺貨的“投訴”，每天4萬多的產(chǎn)能都不夠分。

　　2015年4月，樂視超級手機(jī)首次亮相，5月19日正式開售。同期，與樂視手機(jī)一起被熱炒的錘子、一加等新晉品牌，首個(gè)年度業(yè)績遠(yuǎn)遜樂視。

　　極高性價(jià)比是樂視手機(jī)脫穎而出的主要原因。在超級手機(jī)問世之前，樂視移動(dòng)拿到了首輪5.3億美元的融資。以此為支撐，樂視祭出“公開手機(jī)BOM(物料)成本”的殺手锏，并喊出“硬件絕不賺錢”的口號，引起廣泛關(guān)注。

　　2016年，樂視計(jì)劃手機(jī)銷量突破1500萬臺，累計(jì)手機(jī)用戶2000萬。為了完成該目標(biāo)，樂視正啟動(dòng)新的市場規(guī)劃，馮幸透露，“2016年樂視手機(jī)新的融資計(jì)劃，應(yīng)該會(huì)比去年多”。

　　視頻生態(tài)拉升手機(jī)銷量

　　虧損的硬件并不能吸引投資者，真正提高樂視手機(jī)估值的，是其背后的生態(tài)價(jià)值。樂視生態(tài)的獨(dú)特之處在于視頻。作為一個(gè)以視頻起家的公司，在2011-2014年，樂視已通過超級電視入口實(shí)現(xiàn)了視頻廠商到視頻生態(tài)的轉(zhuǎn)型，在視頻的內(nèi)容資源和盈利模式上有足夠積累。

　　在推出機(jī)頂盒、超級電視之前，樂視依靠版權(quán)分銷盈利。2011年之后，樂視陸續(xù)推出互聯(lián)網(wǎng)機(jī)頂盒、超級電視。擁有流量入口之后，樂視的盈利模式從版權(quán)分銷轉(zhuǎn)向視頻廣告以及視頻會(huì)員費(fèi)。

　　在推出超級手機(jī)時(shí)，樂視希望視頻生態(tài)的邊界從電視向手機(jī)拓展，因此，超級手機(jī)的電池、UI、LIVE視頻桌面都是特意針對視頻體驗(yàn)量身打造。此外，超級手機(jī)發(fā)布之初，樂視還采用了“會(huì)員補(bǔ)貼”的營銷策略：如果用戶購買一年價(jià)值490元的樂視會(huì)員服務(wù)，超級手機(jī)價(jià)格就下降300元。購買5年會(huì)員，就可以同時(shí)獲得5年會(huì)員使用權(quán)以及一臺免費(fèi)的超級手機(jī)。

　　現(xiàn)在來看，這一成果收效顯著。目前樂視400萬手機(jī)用戶中，有超過12%的會(huì)員手機(jī)，僅此一項(xiàng)就給樂視帶來了約50萬的會(huì)員付費(fèi)，這還不包括后續(xù)自行購買手機(jī)端會(huì)員及全屏影視會(huì)員的用戶。

　　“LIVE桌面人均每天播放時(shí)長為65分鐘，相當(dāng)于400多萬樂視手機(jī)的用戶每人每天在手機(jī)上看兩集電視劇。”馮幸說，“廣告、會(huì)員、游戲、應(yīng)用分發(fā)，這些收入足以彌補(bǔ)硬件的成本，樂視移動(dòng)式是盈利的。”

　　如果12%的比例可以延續(xù)，根據(jù)樂視2016年1500萬的銷量規(guī)劃，樂視將新增超過180萬的付費(fèi)會(huì)員。這將接近超級電視三年的發(fā)展效果。在手機(jī)帶來2000萬高粘性視頻用戶之后，樂視的廣告價(jià)值或許也將水漲船高。跨界進(jìn)入手機(jī)之后，樂視的視頻生態(tài)也從之前以電視為入口的大屏生態(tài)成功轉(zhuǎn)型至多屏生態(tài)。

　　馮幸用生態(tài)改變渠道

　　視頻生態(tài)不僅強(qiáng)化了樂視手機(jī)的盈利能力，還改變了其渠道策略。在加盟樂視之前，馮幸曾在聯(lián)想集團(tuán)任副總裁、MIDH中國業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)手機(jī)運(yùn)營商的渠道建設(shè)。

　　2011-2013年，聯(lián)想手機(jī)依靠運(yùn)營商多次在中國市場排名第二，全球排名第四。當(dāng)時(shí)，運(yùn)營商每年投入數(shù)百億補(bǔ)貼3G手機(jī)，而手機(jī)廠商則按照運(yùn)營商的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)每年生產(chǎn)幾十、上百款手機(jī)，這種模式造就了“中華酷聯(lián)”的輝煌。但機(jī)海戰(zhàn)術(shù)也削弱了手機(jī)廠商的競爭力，讓企業(yè)依賴運(yùn)營商的硬件補(bǔ)貼。

　　2014年，三大運(yùn)營商大幅削減終端補(bǔ)貼，早一步轉(zhuǎn)型的華為幸免于難，中興、酷派、聯(lián)想在中國市場開始急速下滑，并至今未能扭轉(zhuǎn)頹勢。日前有媒體據(jù)此將馮幸評價(jià)為“劉軍最恨的人”，似乎過度依賴運(yùn)營商渠道讓聯(lián)想喪失了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的機(jī)遇。劉軍是原聯(lián)想移動(dòng)總裁，馮幸頂頭上司。

　　馮幸并未就此回應(yīng)。不過，加盟樂視時(shí)，馮幸在聯(lián)想負(fù)責(zé)運(yùn)營商渠道的一幫干將都隨之而來，他們?yōu)闃芬暣罱诵滦偷倪\(yùn)營商渠道。2015年，樂視與聯(lián)通合作，打造“手機(jī)+生態(tài)+流量+服務(wù)”的新型合作模式。2015年11月，樂1S發(fā)布上，中國聯(lián)通與樂視簽署“包銷130萬臺”的協(xié)議，即2016年3月之前，中國聯(lián)通銷售不少于130萬臺樂1S。

　　“運(yùn)營商的終端補(bǔ)貼雖然降低了，但運(yùn)營商發(fā)展用戶的期望從來沒有減少過。”在馮幸看來，手機(jī)廠商過去依靠機(jī)海戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營商合作，今天則應(yīng)該依靠高粘性的生態(tài)體驗(yàn)搶市場。

　　馮幸介紹，樂視手機(jī)每月使用流量達(dá)到1.2G，相比之下，中國聯(lián)通用戶月均流量只有400M，即使蘋果用戶，每月消耗流量也只有800M。視頻用戶對于高流量的訴求，也是手機(jī)廠商與運(yùn)營商合作的全新紐帶。