創(chuàng)業(yè)者要謹慎，不要跟風

　　下面我想提出四個對硬件方面的創(chuàng)業(yè)者的一些建議。

　　第一個建議，當創(chuàng)業(yè)者選方向的時候，一定要謹慎，不要跟風。因為很多創(chuàng)業(yè)者都會比較同質化的說什么最火就跳入什么樣的領域。

　　比如說幾年前大家都做手機，我們也來做手機。最近大家都做電視，我們也來做電視?；蛘哒f每個都做手環(huán)，我們也做手環(huán)，蘋果做了手表，我們也來做手表。這個現(xiàn)象其實是很危險的，尤其對于一個小的創(chuàng)業(yè)者來說。

　　因為一個市場如果大得到每天你看36氪都會看到各種報道候，如果創(chuàng)業(yè)者每一個都在談這個，如果巨頭都已經(jīng)介入的時候，這時作為一個小創(chuàng)業(yè)者，你處于的地位非常嚴重劣勢的。

　　所以當小米已經(jīng)做手機了，作為一個小創(chuàng)業(yè)者，我也做手機。當樂視開始做電視了，我作為小創(chuàng)業(yè)者，我也要做電視。其實你這樣做，你的成功幾率是非常非常渺茫的。

　　因為在硬件領域和軟件領域是不一樣的，硬件領域有各種各樣的問題，有供應鏈的問題，比如一個芯片廠商他的芯片不夠了，他一定會給360，而不會給你的?；蛘咚麜o小米，而不會給你的。

　　另外還有渠道的問題，雖然我們希望能夠放到網(wǎng)上，能做眾籌。但其實一個小創(chuàng)業(yè)者他崛起的機會并不如一個巨頭。所以在一個大家都已經(jīng)討論傳播的領域，很多人都已經(jīng)在做了，甚至巨頭都已經(jīng)在做了，我是建議創(chuàng)業(yè)者一定要謹慎。

　　因為也許你可以說小米當時不也是創(chuàng)業(yè)公司嗎，但是小米是一個有特殊資源豪華團隊的創(chuàng)業(yè)公司。它在還沒有什么產(chǎn)品的時候，就已經(jīng)估值上億美金。如果你有這種能耐的話，也許你可以試一試。但如果沒有的話，不如找一個其他領域。

　　還有當一些硬件公司一旦做成功了以后，他們是有可能會做類似的產(chǎn)品的。比如說你很有創(chuàng)意，做了一個潛在市場很大的產(chǎn)品，那么這個產(chǎn)品被某一個巨頭看到了，我們就不說名字了。我們都知道在軟件領域，有些巨頭有時候會山寨創(chuàng)業(yè)者的點子。

　　其實硬件領域這個問題同樣嚴重。因為一個硬件的巨頭，他是有生產(chǎn)能力的，他是有品牌優(yōu)勢的，他有渠道，他有供應鏈，還有一個特別嚴重的問題，是它可以賠錢，他可以說我作為一個巨頭公司，我在業(yè)務A賺了很多錢，看到你小公司在業(yè)務B很有潛力，我就來復制山寨一個B，然后我的A業(yè)務賺的錢養(yǎng)活著我B的產(chǎn)品，那你怎么跟它競爭呢？

避開大公司已明顯做出不錯產(chǎn)品的領域

　　怎么活得下去呢？所以這是一個又一個的建議，所有的新創(chuàng)業(yè)者一定要避開那些大公司已經(jīng)明顯做出不錯產(chǎn)品的領域，千萬不要同質化的做很多很多人都在做的。

　　當然如果有些東西美國已經(jīng)做得很好了，中國還沒有，我覺得這個也要慎重考慮，因為很多中國創(chuàng)業(yè)者都在看著這個36氪上的報道，他們也想美國這個做得不錯，我也來做一個，所以千萬不要同質化，做這些東西的時候要有自己的想法。

　　除了不要做同質化的產(chǎn)品之外，還有第三點，就是一些通用式的概念也是很危險的，比如機器人，這個炒得很火，但是還沒有一家公司做出巨量的機器人出來。

　　這樣的概念潛在的也是危險的，因為你如果真的要做一個完整的機器人平臺，我們也看到外國很多公司在試著做這樣的東西，它的創(chuàng)造是非常困難的，而且它的成本是非常高的。

　　而且它適合于一個巨大的公司，像Google、百度也許可以做這樣的工作，但是一個創(chuàng)業(yè)公司是不建議來做巨大的平臺式的通用性的嘗試的。大家都聽到了機器人，那些巨頭公司都開始做平臺了，你們做平臺是很難跟他們競爭的。

　　比如小魚在家，這個公司技術能力非常強，來自YY、微軟的非常棒的頂尖的創(chuàng)業(yè)團隊，他們完全有能力做出一個很棒的通用的機器人。在我們投資他們之前，我們也有做這方面的交流，大家對機器人領域都感覺非常有激情。

　　但是討論了很久以后，小魚的團隊非常明智的做出了一個決定，當你要做硬件領域的創(chuàng)業(yè)的時候，與其做一個巨大的通用的平臺，或者一個非常昂貴的但是還沒有找到明確應用的通用產(chǎn)品，還不如做一個非常針對性瞄準一些目標用戶，而且解決他們巨大的痛點，做這樣的產(chǎn)品。哪怕它的銷售量小一點，它是一個更好的切入點。

　　因為這些用戶有巨大的需求，你解決他的需求，就不用做通用平臺，你的成本也下降，產(chǎn)品變便宜了，用戶的需求是強大的，看到了他們的痛點。做好了這一個產(chǎn)品以后，還是可能有增長的潛力。所以我們認為小魚在家如果把今天的產(chǎn)品做好了，未來是可能成為一個平臺的。

　　他們的產(chǎn)品簡單的來說，就是解決了一個有很多白領的用戶子女在外地不能在家陪伴孝順父母，年長的父母用微信或者facetime做視頻會議又是比較難，而且他們眼睛不好，屏幕又比較小。怎么樣做一個兩秒鐘回家看看老年人的產(chǎn)品，就是20秒鐘能夠講懂、講通，而且有一批人非常需要的產(chǎn)品，這樣的創(chuàng)業(yè)我覺得是更適合的。

選擇方向一定要謹慎 明確用戶痛點

　　剛才的忠告我重申一遍，一個硬件創(chuàng)業(yè)者，我們建議選擇方向一定要謹慎，專注的解決一個明確的用戶痛點。想做平臺，以后再說。這是第一個建議。

　　第二個建議，很多創(chuàng)業(yè)者說你看我們的偉大的硬件公司，美國的特斯拉，中國的小米，都是軟件創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)出來的，所以你們硬件人不行了，我們軟件人用互聯(lián)網(wǎng)模式一來打，就把你們這種思維僵化的硬件人打敗了。但是還真不是這么簡單的，我們?nèi)绻軉渭?、簡單、粗暴的去想雷?微博)的成功，只是把互聯(lián)網(wǎng)模式移植到硬件，我們想這絕對是不夠透徹的。

　　互聯(lián)網(wǎng)模式雖然很重要，但是如果我們簡化把互聯(lián)網(wǎng)模式認知為我賠錢賣一個產(chǎn)品，這樣能夠有很多用戶，一旦用戶來了，以后我就有他們的數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)就可以挖掘、就可以賺錢，可以推送廣告，可以推送產(chǎn)品，商業(yè)模式就出來了，所以我要賠錢賣硬件，越滾越大。

　　這個思維肯定是有問題的。因為你做產(chǎn)品，如果量做大了，賠了那么多錢，你有沒有融資的能力，能融這么多錢。還有你可能認為我的cost是個高于我的銷價，多了10%，沒關系，我可以承受。

　　但實際上你是做軟件的人，你有沒有考慮進去每一個硬件產(chǎn)品可能有退貨，有客服，還有各種方面渠道的問題，是軟件沒有的。如果沒有想好，你會突然發(fā)現(xiàn)這10%的賠錢會變成30%、40%，這么一滾動，公司就做不起來了。所以靠賠錢模式來換的，我們是不太認可的。

　　最好是能夠做的產(chǎn)品的本身就是一個好的硬件，而且最好能夠不要賠錢。這樣的話你會很標準式的去融錢，你看我這個產(chǎn)品可以賺錢，你再投我多少，我再生產(chǎn)越來越多，這就是規(guī)?；氖聵I(yè)。做規(guī)?；挠布蛙浖灰粯樱驗檐浖a(chǎn)品創(chuàng)造比較簡單，推廣產(chǎn)品邊際成本比較低，做硬件真的不是如此。

　　而且互聯(lián)網(wǎng)模式在這下面當你做互聯(lián)網(wǎng)的時候，第一個產(chǎn)品不好，你可以迭代，可以修改，因為是云計算。但做硬件的時候，如果做得不好，每次迭代可能就浪費了一兩個月。如果你還不相信我說的話，我們來看看所謂的世界最大的、最棒的、最賺錢的公司，它是怎么做的。

　　蘋果作為一個擁有世界上最忠誠大量用戶的公司，它即便到了2014年，就是iphone都快過十年周歲的時候，它的銷售額還是90%來自硬件。

　　所以那些幻想著硬件推了一大堆用戶量，可以靠各種方法來變現(xiàn)的，連蘋果都還沒有真的做到。所以我們這方面千萬不要太樂觀了。這是第三個建議。