數(shù)據(jù)爆炸性增長、社會化媒體興起、移動互聯(lián)網(wǎng)井噴.....企業(yè)面對的消費環(huán)境正發(fā)生巨大的變化，傳統(tǒng)的商業(yè)運作邏輯，正遭遇著新一輪的挑戰(zhàn)。其中一個明顯的信號便是：消費者正開始主導(dǎo)商業(yè)的整個鏈條。由用戶需求決定產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、運營服務(wù)的時代開始萌芽，C2B、定制化、柔性制造等新興業(yè)務(wù)模式嶄露頭角，其中海爾推出“統(tǒng)帥”品牌，并圍繞著用戶需求采取定制化路線的創(chuàng)新探索，恰恰是對這一趨勢的最佳注腳。

消費者需求顯性化 引發(fā)C2B變革

　　過去的消費者，往往缺乏個人主張和鮮明的需求特征，傳統(tǒng)商業(yè)的邏輯路徑是，企業(yè)通過市場調(diào)查機(jī)構(gòu)、經(jīng)驗和主觀判斷，在一個長周期內(nèi)研發(fā)和設(shè)計產(chǎn)品，通過大規(guī)模的生產(chǎn)和高庫存水平，然后按照區(qū)域、渠道銷售到用戶手中。這一體系下，作為購買者的用戶幾乎很難影響到產(chǎn)業(yè)鏈的上游，只能消費標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。但如今的消費者今非昔比，個性化需求突出，甚至有明確的思維、態(tài)度，鮮明的個性立場，傳統(tǒng)漠視消費者需求的套路逐步失效。

　　當(dāng)然，這種變化并非偶然性的，社交、微博、移動應(yīng)用等互動載體的出現(xiàn)，充分挖掘和放大了用戶端的個性化需求，也讓準(zhǔn)確、便捷洞察用戶需求，并使向產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)等全鏈條傳導(dǎo)成為可能。事實上已經(jīng)有不少廠商開始探索這一趨勢下的新商業(yè)生態(tài)。海爾是諸多企業(yè)中第一家吃螃蟹的，旗下的“統(tǒng)帥”品牌恰恰是具備互聯(lián)網(wǎng)基因的定制化品牌，旨在通過差異化的模式滿足消費者個性化需求，按需定制，按約送達(dá)，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)和服務(wù)。

　　“按需定制”聽起來很美，但卻是對傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則的一種顛覆，消費者從幕后走向前臺，對所需產(chǎn)品的樣式、外觀、功能有了話語權(quán)。目前來看，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以滿足用戶的個性化需求，不少人開始抱怨，只能在已有的產(chǎn)品型號中折中選擇。定制化品牌的出現(xiàn)，能準(zhǔn)確感知和捕捉來自于用戶的聲音和建議，批量化地滿足不同消費傾向的用戶。

　　去年9月，統(tǒng)帥電器在海爾商城、天貓聚劃算平臺同步推出了“好視成雙定制預(yù)購”活動，用戶可自由對電視尺寸、邊框、特色功能等組合，活動開始10分鐘內(nèi)，就實現(xiàn)了3000臺定制的訂單，兩天內(nèi)超過萬臺的彩電銷售一空，100多萬用戶參與了定制。這不僅創(chuàng)造了C2B模式的奇跡，更進(jìn)一步證明了，將選擇權(quán)讓渡給消費者的模式，受到了用戶的廣泛認(rèn)可。業(yè)內(nèi)專家表示，C2B雖然還處于萌芽的開端，但由于能在用戶與企業(yè)間建立對接橋梁，未來將在多個行業(yè)顛覆已有的產(chǎn)品銷售模式。

打通用戶”最后一公里”重構(gòu)新商業(yè)

　　當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)、移動、社交、微博等的興起，讓用戶擁有了更多的主動權(quán)，消費者可以表達(dá)自己的建議，發(fā)出自己的聲音，而主導(dǎo)新商業(yè)也是未來的新趨勢。一些嗅覺靈敏的企業(yè)已然開始研究新的經(jīng)濟(jì)模式，因為舊有的商業(yè)模型與用戶變化正產(chǎn)生劇烈沖突，導(dǎo)致同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品陷入了單一的價格戰(zhàn)怪圈，用戶追求個性化，難以為此埋單。統(tǒng)帥能為天下先，試水C2B模式，除了看中背后的新商業(yè)生態(tài)外，幾近肉搏戰(zhàn)的家電市場倒逼其轉(zhuǎn)型。

　　不過，顛覆舊體系，重建新秩序并非坦途?！敖y(tǒng)帥”品牌相關(guān)負(fù)責(zé)人接受記者采訪時坦言，統(tǒng)帥嘗試C2B定制業(yè)務(wù)模式，也遭遇了一系列的難題困擾：一是行業(yè)內(nèi)沒有可以值得借鑒的模式和樣本，創(chuàng)新不僅需要勇氣，也需要作出犧牲。慶幸的是，統(tǒng)帥去年4月探索性的推出冰箱定制模式，超預(yù)期地獲得了千萬用戶的關(guān)注，打消了之前的顧慮；二是以往的業(yè)務(wù)體系是建立在設(shè)計-生產(chǎn)-庫存-渠道-消費者的系統(tǒng)之上，定制化是對已有供應(yīng)鏈、賣庫存方式的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，在可持續(xù)性上，通過在個性化中挖掘規(guī)?；卣?，解決了這一矛盾。

　　這是一次徹頭徹尾的“逆襲”，是對傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的逆向“操盤”。家電專家分析，C2B之所以能夠成行，通過社交、移動等各種新媒介，以及按約送達(dá)、送裝一體、快速響應(yīng)的物流服務(wù)體系，企業(yè)能打通與用戶連接、功能設(shè)計決策、購買及物流售后等“最后一公里”，全面扭轉(zhuǎn)過去“賣庫存”等業(yè)態(tài)，與消費者建立實時的溝通網(wǎng)絡(luò)。電商時代的到來，傳統(tǒng)企業(yè)正被動向線上延伸，但大多將線上看作是線下渠道的“遷移”，這一理解僅停留在表面，并未真正理解新經(jīng)濟(jì)商業(yè)的精髓。海爾以C2B模式對家電業(yè)的“革命”，將此推進(jìn)了一大步，因為來自于用戶需求的洞察，將改變企業(yè)運營的全鏈條，重構(gòu)出新的商業(yè)生態(tài)，這才是C2B的本質(zhì)所在。