近日，宗藝石材發(fā)展有限公司總經(jīng)理呂少友在“石善班走進(jìn)石博會(huì)”高峰論壇上講述了未來品牌之道，分享了如何去庫存、留人才的成功經(jīng)驗(yàn)。他表示，宗藝目前施行的“阿米巴”管理模式正漸漸改善企業(yè)的管理困局，有效控制了高端人才的流失，實(shí)現(xiàn)了人才利益的最大化。

　　引入“阿米巴”管理模式后，宗藝生產(chǎn)效率提高了，用工也減少了。

高薪也難留人才

　　2012年，留澳歸來的呂少友接過家族企業(yè)的重?fù)?dān)，隨即創(chuàng)立了一個(gè)石磚品牌——卡斯維諾。

　　“品牌創(chuàng)建之初，人才隊(duì)伍建設(shè)特別吃力，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)石材行業(yè)里，幾乎找不到懂得銷售渠道設(shè)計(jì)、管理的人才。所以，我跑到與石材行業(yè)接近的建材行業(yè)尋找人才，比如瓷磚、衛(wèi)浴行業(yè)。”呂少友說，原以為只要把團(tuán)隊(duì)建設(shè)起來，就沒什么難事，沒想到，辛苦培養(yǎng)的人才剛能為己所用，就被人高薪挖走，這讓他陷入從未有過的困惑。

　　困惑的同時(shí)，呂少友開始反思，為什么企業(yè)留不住人？難道只是工資給的不夠？呂少友坦言，一個(gè)毫無石材經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，第一年不包括年終獎(jiǎng)，僅工資就不下10萬元，次年還要提升，不提升必然會(huì)走?？删退闾嵘?，如果沒提升到對方的心里價(jià)位，對方依然會(huì)另謀高就。

　　那么，到底該如何給高管漲工資，才能留住他們？呂少友表示，工資是個(gè)無極限的東西，你就算給對方30萬元，別的企業(yè)還是可以用雙倍工資挖人。所以，在他看來，漲工資不是最好的留人方式，而能留住人才的最好辦法就是用事業(yè)綁住他。說到底，企業(yè)老板要有培養(yǎng)“小老板”的心態(tài)和胸懷，讓每個(gè)有潛力、有能力的員工都能成為小老板，發(fā)揮自己的潛能。如此一來，不僅員工賺到錢，老板也輕松。

設(shè)計(jì)部門變公司

　　設(shè)計(jì)即創(chuàng)新，是一個(gè)企業(yè)的靈魂，沒有創(chuàng)新，企業(yè)就沒有發(fā)展。在宗藝石材，除了銷售部，呂少友還極為重視設(shè)計(jì)部。

　　呂少友說，自己辛苦培養(yǎng)的設(shè)計(jì)師也會(huì)被同行挖走。“去年，設(shè)計(jì)部總監(jiān)向我提出辭呈，準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)。讓我感到慶幸的是，他不是跳去能提供更高薪資的企業(yè)。”呂少友說，他很看好有創(chuàng)業(yè)夢的人，因?yàn)檫@種人更拼，潛能更無限。

　　就在設(shè)計(jì)總監(jiān)提出辭職后，呂少友迅速作出反應(yīng)，提議將設(shè)計(jì)部獨(dú)立出來，并注冊公司，獨(dú)立核算，讓設(shè)計(jì)總監(jiān)和設(shè)計(jì)主筆入股。此舉得到設(shè)計(jì)總監(jiān)和主筆的認(rèn)可，也因此留住了他們。

　　當(dāng)設(shè)計(jì)部變成公司后，內(nèi)部結(jié)構(gòu)和機(jī)制也相應(yīng)發(fā)生變化。工資從原來的固定工資，變成按績效計(jì)算。而項(xiàng)目也有了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每平方米按工作難度收費(fèi)，價(jià)格300元-600元不等。

　　“以往，設(shè)計(jì)部員工都是拿死工資，好做歹做都是那樣，很難激起他們的積極性和創(chuàng)作熱情。現(xiàn)在不一樣了，收入與自己付出掛鉤。”呂少友說，以往一個(gè)需要一個(gè)月才能完成的項(xiàng)目，現(xiàn)在10來天就能完成，而且品質(zhì)有時(shí)還比以往做得更好。　

　　在呂少友看來，設(shè)計(jì)就像一門雜學(xué)，只有吸收越多，才能激發(fā)、創(chuàng)造出更多不可思議的東西。“很多人問我，你不擔(dān)心卡斯維諾的設(shè)計(jì)以后變得滿大街都是。其實(shí)，我并沒有這樣的擔(dān)憂，因?yàn)橹挥凶屧O(shè)計(jì)師接觸越多，才能激發(fā)他們更多潛能。至于設(shè)計(jì)同質(zhì)化問題就更不存在，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師都是根據(jù)客戶的指導(dǎo)方向進(jìn)行設(shè)計(jì)的。”

　　據(jù)卡斯維諾設(shè)計(jì)總監(jiān)江鵬程介紹，目前由卡斯維諾入股成立的廈門筑風(fēng)設(shè)計(jì)有限公司已從幕后慢慢走向臺(tái)前，成功服務(wù)了天一、榮福等多家水頭石企，人員從原來的8個(gè)擴(kuò)充到現(xiàn)在的近20個(gè)，服務(wù)項(xiàng)目也擴(kuò)展至展廳、產(chǎn)品、終端設(shè)計(jì)。

工廠由一切成三

　　除了設(shè)計(jì)部的轉(zhuǎn)變，宗藝生產(chǎn)車間也發(fā)生變化，由傳統(tǒng)的大車間變成3個(gè)小車間。

　　卡斯維諾品牌策劃總監(jiān)張彩明表示，目前，宗藝車間正在踐行的正是聞名遐邇的稻盛和夫的“阿米巴模式”。“去年下半年公司生產(chǎn)管理引進(jìn)‘阿米巴模式’，讓工人生產(chǎn)積極性得到最大程度釋放。”

　　所謂的“阿米巴模式”，就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照小企業(yè)、小車間的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。

　　張彩明表示，這個(gè)在很多石材人看來可能覺得新鮮的詞匯，實(shí)際上與小車間承包模式別無二致。“我們將車間劃分為好幾個(gè)小集體，承包給負(fù)責(zé)的工人，這樣他們就成了‘小老板’，每個(gè)車間自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，全員參與經(jīng)營，努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。”

　　“事實(shí)上，‘阿米巴模式’是扁平化管理的一種體現(xiàn)，能減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。”呂少友說，當(dāng)車間拆分成3個(gè)小車間后，每個(gè)小車間流程也變得更緊湊，每個(gè)員工還能學(xué)到更多工種。不但效率更高，交貨準(zhǔn)時(shí)度也大大提高。

　　此外，“阿米巴模式”運(yùn)營成熟后，還會(huì)向外復(fù)制。“和很多企業(yè)以辦事處的形式擴(kuò)張不同的是，宗藝采取以代理商或分公司的形式擴(kuò)張。”呂少友說。

　　“公司在外地設(shè)立辦事處，派駐員工相當(dāng)于出差駐外，不管市場如何都旱澇保收。而分公司或代理商，每個(gè)點(diǎn)都是獨(dú)立經(jīng)營主體，盈虧自負(fù)，利益分成。這種模式對企業(yè)來說，是更有效的市場營銷擴(kuò)大方式。”呂少友說，之后宗藝總部就會(huì)像一個(gè)中央廚房，向各個(gè)子廚房供應(yīng)食材，至于各子廚房盈虧由他們獨(dú)立承擔(dān)。（記者 蔡靜琦 文/圖）