­　　（原標(biāo)題：蔚來李斌：為什么汽車要有像iPhone一樣的「迭代」思維）

­　　文/無腦

­　　6分45秒，蔚來EP9這輛車打破塵封8年的德國紐北歷史圈速紀(jì)錄，成為了名副其實的「全球最快的電動車」，而打造這輛車這家公司只用了2年時間。

­　　這家創(chuàng)業(yè)公司也隨之浮出水面，在「新造車領(lǐng)域」名聲鵲起，從2015年蔚來車隊奪得國際汽聯(lián)電動方程式史上首個年度車手總冠軍，到2016年倫敦發(fā)布「全球最快電動汽車」蔚來EP9，刷爆了各種賽道，到2017年3月奧斯汀發(fā)布「第二起居室」概念車蔚來EVE，再到4月，最新量產(chǎn)車蔚來ES8的第一次亮相。

­　　蔚來的每一步都走的如此堅定踏實，這不禁讓我們好奇站在蔚來背后的這個人——李斌。而過去一兩年時間里，李斌不再低調(diào)，甚至開始被人們奉為「出行教父」。

­　　此前李斌其實早已在汽車領(lǐng)域浸淫多年。早在2000年，李斌創(chuàng)辦了國內(nèi)最早的汽車網(wǎng)站之一，同時也是最早的汽車電商易車網(wǎng)。易車網(wǎng)在2010年赴美上市，并在此之后通過投資或孵化，在汽車電商、汽車后市場等領(lǐng)域廣泛布局，由此，李斌的出行帝國已經(jīng)覆蓋了超過40家公司。

­　　在2014年，錯過了熱鬧共享打車市場的李斌立即抓住了新的機會，這年年末，他成為了摩拜單車的天使投資人，同時他在這一年創(chuàng)辦的蔚來汽車也開始起步。

­　　而就是這兩家公司，共同引領(lǐng)了「后滴滴時代」，新一輪出行潮流的變革：摩拜單車在三年內(nèi)估值達(dá)到10億美金，成為滴滴之后短距離共享出行領(lǐng)域的引導(dǎo)者；而蔚來汽車，則成為這股「新造車運動」中的中堅力量。

­　　如果說摩拜單車還只是李斌孵化和扶植的項目，那么蔚來汽車更像他在這一階段的核心舞臺。從蔚來汽車概念的發(fā)布，到這款新能源汽車的進(jìn)展、亮相以及量產(chǎn)消息，李斌都出現(xiàn)在了臺前。經(jīng)歷了十年蟄伏，李斌突然出招，鋒芒畢露。

­　　今天李斌來到極客公園Rebuild 2017 · 奇點創(chuàng)新者峰會，為我們解讀了他心中新造車中迭代的意義。傳統(tǒng)汽車行業(yè)和現(xiàn)在的新造車運動中，面對「迭代」這之間的根本差異是什么？新造車公司面臨的真正挑戰(zhàn)又是什么？

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­　　我作為易車的創(chuàng)始人，經(jīng)常會被問一個問題：像奔馳、寶馬這么好的車，為什么車上的屏幕這么不好用？為什么它不能打敗手機的支架？我經(jīng)常吐槽說：現(xiàn)在的車其實不是沒有聯(lián)網(wǎng)，人已經(jīng)在車上用手機聯(lián)網(wǎng)了，其實都已經(jīng)聯(lián)網(wǎng)了。

­　　為什么現(xiàn)在大家開的車，在車聯(lián)網(wǎng)這部分做得這么差？

­　　我覺得，真的不能怪這些汽車工程師們。因為，現(xiàn)在你用到的車都是在五、六年前設(shè)計和開發(fā)的。這就是汽車行業(yè)，在過去的100多年里的他們的世界觀和做事的方法。

­　　一代產(chǎn)品基本上都是七年，有的甚至是十年，而每年可能有一些外觀上的小的改型和改款。但是總體上來講，這些車都是按照七年、十年這么一個周期去思考事情，當(dāng)然不可能符合今天這么快的移動互聯(lián)網(wǎng)變化的趨勢。iPhone到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，迭代了多少代？今年要出iPhone 8了，也就是說一年多一點的時間就迭代一次。可是，車這十年，可能只有一代產(chǎn)品。

­　　事實上來講，像這樣的一個思維上的差異，導(dǎo)致了我們今天大家用車用得真的不方便，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代、人工智能時代，你用車真的不方便，大家看重的東西不簡單是一個交通工具、機械的載體。所以，傳統(tǒng)的汽車公司他們以前迭代的時候，他們的邏輯在當(dāng)時已經(jīng)是最先進(jìn)的迭代思維了。

­　　傳統(tǒng)汽車的現(xiàn)在「迭代束縛」

­　　在傳統(tǒng)的汽車公司，對于一個迭代的角度來講，他們其實主要考慮三件事情：

­　　第一，動力總成。發(fā)動機、變速箱這些，一代一代發(fā)動機匹配一代一代的車。第二，造型、工程設(shè)計。造型趨勢、變化，這代車和上代車的傳承和更新是什么。第三，底盤系統(tǒng)。

­　　那是什么推動他們在迭代？

­　　材料的變化，比如說有特種鋼、高強度鋼出來，有鋁、高強度鋁出來，有碳纖維出來；工程技術(shù)的變化；審美的變化，你得跟得上潮流，不是所有的車都能經(jīng)得起時間的考驗；成本，現(xiàn)在的車要降成本，怎么體系化地降成本，也是迭代的一個方式和推動力量；法規(guī)，特別是環(huán)保的法規(guī)，還有一些安全的法規(guī)，不迭代可能這個車就賣不了了。比如說北京有國5什么之類的，以前的發(fā)動機滿足不了，就必須要迭代。

­　　傳統(tǒng)的汽車其實是有兩個主動的因素和兩個被動的因素在推動它整個往前走。另外一方面來講，他們也受了很多的約束：

­　　成本的約束。開一個模具很多錢，做一個實驗驗證需要花很多的錢，這些錢分?jǐn)偛涣耍憷系?，錢掙不回來，就賠本了。法規(guī)。有時候也是一個限制因素，其實現(xiàn)在法規(guī)的規(guī)定，有時候規(guī)定得非常細(xì)。前兩天我們想做一個比較創(chuàng)新一點的燈的設(shè)計，第N輛車燈上要做一些比較特殊的設(shè)計，最主要的限制就是法規(guī)，法規(guī)規(guī)定燈在某一個維度上只能有一次變化，那好的造型就做不了。機械實驗周期。它不像我們現(xiàn)在做電子測試、軟件測試，機械實驗考慮各種各樣的環(huán)境，極寒、高溫、濕度等等各種各樣的機械實驗，因為機械實驗需要足夠長的時間。研發(fā)和供應(yīng)鏈整個管理。迭代了一個東西，別的東西沒跟上，這個也很麻煩，供應(yīng)鏈或者是供應(yīng)商不能給你量產(chǎn)，也無法迭代。

­　　因此傳統(tǒng)的汽車公司想迭代也挺難的，不能怪他們，他們已經(jīng)做得非常棒了。在一個傳統(tǒng)的汽車公司，傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品的迭代確確實實受非常多的限制。

­　　這就是為什么有我前面說的吐槽，現(xiàn)在的車聯(lián)網(wǎng)做得很差，是因為他們都把它當(dāng)成一個硬件產(chǎn)品，去用一個硬件產(chǎn)品的迭代思維看一個移動互聯(lián)網(wǎng)時代、人工智能時代大家對于使用需求的變化，當(dāng)然就匹配不上了。現(xiàn)在，我想全世界都已經(jīng)認(rèn)可智能電動汽車是汽車行業(yè)是未來的發(fā)展方向。這就是我們的ES8，它是全世界最領(lǐng)先的智能電動汽車產(chǎn)品之一。

­　　汽車的新迭代邏輯

­　　智能電動汽車產(chǎn)品會有什么不一樣的迭代邏輯？

­　　首先，就是軟件、硬件、服務(wù)一體化。這三個詞是大家都能夠看得很多了，這是從智能手機開始的。毫無疑問，在智能電動汽車這個方面，這些也同樣是最關(guān)鍵的。

­　　硬件的變化，底盤、動力總成、造型這些按照七年、五年的周期看，按照那個頻點做迭代，大家可以理解。現(xiàn)在可能就不太一樣了，現(xiàn)在車?yán)锩娴臇|西已經(jīng)不能用一個頻率去看待事情了，有一些東西當(dāng)然還是比較傳統(tǒng)的。

­　　比如說底盤，好不容易做完一個實驗驗證你去改？這樣就很麻煩，不安全了。底盤還是可能需要一個大周期五年的時間，當(dāng)然有的個別零部件會快一點，但是總體的架構(gòu)還是一個長周期的。造型。因為現(xiàn)在有軟件的輔助，可以快一些，可能會縮短到三年的時間，包括造型和總體的集成設(shè)計，當(dāng)然也可以有一些小的改款，包括燈啊，或者外觀、內(nèi)飾等等，但不是根本性的。電氣架構(gòu)，包括以前我們說的CAN-BUS（車上的整個數(shù)據(jù)傳輸架構(gòu)），這個好多好多年都沒動過了。而今天，它當(dāng)然沒法滿足今天的車對于數(shù)據(jù)傳輸?shù)男枨?，這部分的東西，將來迭代速度肯定會越來越快，所有跟電子電氣相關(guān)的東西，大家可以去理解的，因為它的周期肯定比機械的東西要快。所以我們認(rèn)為，基本上是兩年的周期。

­　　還有一些東西迭代起來更快，比如說，電驅(qū)動系統(tǒng)里面有一些影響電機性能的，比如IGBT芯片，這迭代起來肯定就快了。為什么我們的車比特斯拉的車會好？其實很簡單，我們用的英飛凌的芯片比它要領(lǐng)先半代、領(lǐng)先一代，這其實就是這么簡單的事情。

­　　比如說電池的迭代，跟以前也不一樣了。以前汽油的迭代還是慢的，多少號、多少號，主要是加點添加劑，其實從燃燒值各方面來講沒有么大的變化。而現(xiàn)在電池不一樣，電池里面材料的變化，就直接影響了電池容量的變化。因為電池影響加速性能、續(xù)航里程，這是電動車的一個BUG。如果從商業(yè)模式上來講，不去解決這個問題，那你就是讓越早買的人越吃虧。

­　　傳統(tǒng)車沒有這個問題，你60年代的車燒今天的汽油也沒問題，加速性能、續(xù)航里程不會有什么變化。但是，你今天買的特斯拉的車，三年以后電池就過時了，這個事情其實是挺不公平的。因此，電池的迭代也是以前沒有遇到過的一個事情。那就需要一些新的商業(yè)模式去思考、去應(yīng)對。

­　　其實，包括BMS（電池控制）軟件，它其實也需要不停的迭代，迭代的周期其實就變了。當(dāng)然，我們或看到今天的智能電動汽車，無論是聯(lián)網(wǎng)的部分還是自動駕駛、人工智能的部分，都高度依賴芯片（GPU、CPU），GPU、CPU的迭代毫無疑問是按年來看的。還有傳感器的迭代，傳感器的迭代也是按年來看的。特別是我們現(xiàn)在說的Camera、LiDAR，特別是LiDAR的迭代非常非?？?，我們現(xiàn)在已經(jīng)能夠看到這種固態(tài)雷達(dá)在不遠(yuǎn)的將來也許能用500美金的價格供貨了，并且性能也很好。

­　　這樣的一些迭代的思維和以前就不一樣了，越往芯片、傳感器、電子電器相關(guān)的東西越成為將來車的差異化的不一樣的地方。

­　　汽車以后確實不光是一個交通工具，還是一個數(shù)據(jù)采集器，將來的智能電動汽車一定會建立一個新的能力的循環(huán)體系，這個新的能力循環(huán)體系是什么呢？

­　　車在大街上跑，搜集數(shù)據(jù)，然后傳輸?shù)皆贫?，通過深度學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成為圖象識別的能力，或者駕駛習(xí)慣的能力，轉(zhuǎn)化成一個智能自動駕駛的能力，再通過遠(yuǎn)程升級，給到這個車，車就建立起了這樣一個循環(huán)。在這樣的循環(huán)里面，車的能力提升是源源不斷的能力提升，沒有時間維度的事情了。這個帶來的變化是非常大的。

­　　還有一件事情，就是服務(wù)的迭代，以前行業(yè)的服務(wù)都是通過經(jīng)銷商、加油站、保險公司這些第三方的中間商去服務(wù)用戶，現(xiàn)在的汽車品牌并不對用戶體驗付總體責(zé)任，只對他的產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，開一個比亞迪和寶馬在使用環(huán)節(jié)上來講沒有什么區(qū)別。

­　　轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)時代，類似于特斯拉這樣的公司在服務(wù)方面比原來的公司已經(jīng)有很大的改進(jìn)了。比如說直銷、快充樁這樣的體系。但是我認(rèn)為這不足夠，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，將來建立的是用戶和用戶、用戶和服務(wù)人員之間直接的連接，是人和人的連接，用戶也會成為服務(wù)體系的一部分。因此服務(wù)的迭代也是隨時在迭代的，任何一個意見的改進(jìn)，你都應(yīng)該及時地反饋，也內(nèi)生成一個服務(wù)的能力。

­　　從今天的角度看，推動未來的汽車行業(yè)迭代的核心力量就會是兩件事情：

­　　數(shù)據(jù)、AI，就是我們今天講的Rebuild智能的主題，這個會成為推動汽車迭代最核心的力量。用戶視角、用戶擁有、用戶體驗的服務(wù)理念的革新。

­　　這兩件事情會成為推動未來的汽車迭代最核心的元素，而不是簡單的工程、機械、造型方面的。我們看今天的iPhone和以前的iPhone外形上有那么大的區(qū)別嗎？好像也沒有，但是背后的東西已經(jīng)完全不一樣了。

­　　迭代未來的挑戰(zhàn)

­　　以前汽車行業(yè)的迭代相對來說比較容易，就像原始社會打鼓一樣，只需要一種樂器，一個節(jié)奏，但是現(xiàn)在不一樣了，今天我們要把軟件、硬件、服務(wù)在一起迭代，我們是要指揮一個很多人參加的非常大的交響樂團(tuán)，是這樣一個模式，這兩個的難度肯定是非常不一樣的。

­　　未來的汽車公司的角度來講，要去適應(yīng)這樣的一個交響樂團(tuán)的模式迭代新的挑戰(zhàn)，其實有兩件事情是非常大的挑戰(zhàn)：

­　　1、怎么樣把不同頻率迭代的技術(shù)融合到一起，我們現(xiàn)在說做遠(yuǎn)程升級OTA，我們要把車升級了，要如何確保三年前的車也能夠很好地工作？

­　　因為車不是手機，那么多零部件，怎么能夠讓它們保證安全的駕駛、保證操控體驗是一致的？從一開始整個的試驗、驗證體系有沒有準(zhǔn)備去做這么復(fù)雜的管理？因為我們將來的軟件是要持續(xù)升級的，硬件也許是三年前的，這個問題要怎么處理？我覺得這樣的不同技術(shù)融合的管理挑戰(zhàn)是非常大的。

­　　2、這點稍微感性一點，就是不同思維的人才融合的挑戰(zhàn)。

­　　以前的汽車公司的思維都是機械工程師的思維，大家基本都是一致的，以后就不一樣了，你得有軟件、服務(wù)，這些人可能比硬件的人還多，如何讓這些人能夠在一起愉快地工作？這個挑戰(zhàn)我覺得比第一個挑戰(zhàn)還要大。

­　　將來的汽車公司可能是由像蔚來這樣新的公司去主導(dǎo)，主要的原因是我們有機會去建立一個新的機制和新的文化，能夠讓真正代表將來的迭代模式不同思維的人能夠在一起工作。我們很難想象，一個軟件工程師能夠在一個100多年機械的那么一個傳統(tǒng)的汽車，以機械工程師為核心的文化里面去很好地生存，他們能夠招聘到最好的人，我覺得這是非常難的一件事情。

­　　所以，將來的汽車公司面對的挑戰(zhàn)除了技術(shù)融合的挑戰(zhàn)，還有人才、思維融合的挑戰(zhàn)。

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