攜程與去哪兒又一次震撼了大家，不久前雙方還信誓旦旦不會合作，如今，雙方就摒棄紛爭宣布“聯(lián)姻”：百度用去哪兒股票換攜程股票，百度擁有攜程25%總投票權(quán)，成為攜程第一大股東，而攜程擁有去哪兒45%投票權(quán)。

　　百度、去哪兒、攜程這三家已然達成了統(tǒng)一戰(zhàn)線，今晚百度股價自開盤便大漲8個點。

　　除了寒冬OTA增長也已到瓶頸

　　消息傳出，相當部分評論者以為這又是資本寒冬到來企業(yè)要抱團取暖的典型行為，推導出萬金油評論模板：資本寒冬——企業(yè)抱團——老大老二聯(lián)姻——各行業(yè)都要迎來并購潮。

　　客觀說，攜程與去哪兒“聯(lián)姻”是有所謂的資本寒冬的因素的，資本收緊錢袋子對于持續(xù)虧損企業(yè)顯然不是好事。但事實是OTA的增長也已經(jīng)到了一定瓶頸，只有通過這次“聯(lián)姻”才能有所突破。

　　1.本地生活服務(wù)平臺對OTA酒店業(yè)務(wù)沖擊

　　攜程為代表的OTA網(wǎng)站商業(yè)模式其實很簡單：承包酒店房間和航空機票銷售，以此賺得差價。因此，市場中多有用戶抱怨OTA平臺所定房間多是朝向不好的滯銷房，優(yōu)質(zhì)房間多在酒店或其他平臺手中。

　　這其中所謂的其他平臺多是最近蓬勃本地生活服務(wù)平臺，如百度糯米、美團都已經(jīng)將酒店作為重點開拓領(lǐng)域。以團購低價形式吸引用戶，且又有本地生活如餐飲、景點門票等企業(yè)，用戶可在此享受一站式服務(wù)，又有價格優(yōu)勢，怎能不遠離OTA平臺。

　　值得注意的是，百度糯米的酒店服務(wù)此前已經(jīng)接入了去哪兒的酒店數(shù)據(jù)，為其在本地生活服務(wù)平臺競爭加了大籌碼。

　　2.航空和酒店直銷業(yè)務(wù)漸成趨勢

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，各類企業(yè)已經(jīng)開始適應(yīng)用戶中心論的營銷模式，當前各大航空公司以及各大連鎖酒店都在推其會員中心業(yè)務(wù)，希望將用戶沉淀在自家平臺上，提高品牌粘性。

　　以航空票為例，當今我國機票直銷僅為10%，遠低于歐美發(fā)達國家30%比例，這從側(cè)面也能反映出航空公司樂此不疲讓利推直銷的動力所在，連鎖酒店的如家也多次宣布要退出OTA以將重點資源全部放在自家平臺之上。

　　綜上，當OTA越來越難以拿到優(yōu)質(zhì)資源，且用戶也逐漸偏向于本地生活服務(wù)平臺，那么即便沒有所謂的資本寒冬，兩家平臺也已經(jīng)到了該“聯(lián)姻”的時候。

　　鷸蚌言歡誰是漁翁？

　　如前文所言，無論去哪兒亦或是攜程其商業(yè)模式輝煌期在流量中心論的pc時代，已經(jīng)很難適應(yīng)移動時代的商業(yè)環(huán)境及用戶習慣。因此，無論兩方有多大仇恨，最終仍要向利益屈服，也才有了今天的“聯(lián)姻”。

　　但事實是在此次“聯(lián)姻”中百度已經(jīng)通過資本手段成為當今兩大的OTA平臺的調(diào)停者，百度極有可能成為這場鷸蚌之爭背后的漁翁。

　　百度糯米作為百度電商戰(zhàn)略的重要一支力量一直被寄予厚望，不久前李彥宏就曾宣布200億的持續(xù)投入。糯米做大必要與美團有一戰(zhàn)，其戰(zhàn)場并非競爭白熱化的餐飲領(lǐng)域，原因也很簡單，餐飲等本地生活平臺并非稀缺資源，平臺之間難以找到價格以外的競爭點。而酒店與機票則不同，酒店優(yōu)質(zhì)房間、打折機票均屬稀缺資源，可極大提高用戶的認可度。

　　如今看來，百度極有可能通過資源整合攜程與去哪兒的數(shù)據(jù)與資源，接入糯米平臺。由此，可壯大糯米在酒店領(lǐng)域的競爭力。再反觀其對手美團，本打算由鐘點房逐漸向高端酒店過渡，需要大力氣做好用戶和酒店的溝通及教育工作。而一旦糯米通過此次“聯(lián)姻”實現(xiàn)資源整合，則要徹底打破美團的運營節(jié)奏，陷對方于被動。攜程去哪兒“聯(lián)姻”在某程度上抬高了本地生活平臺在酒店方面的準入門檻，競爭也由以往的地推及價格戰(zhàn)升級為優(yōu)質(zhì)酒店競爭。

　　“聯(lián)姻”之后兩家公司真能和平相處嗎？

　　對于兩家長期處于敵對狀態(tài)下的公司而言，基本很難根據(jù)一致協(xié)議就可握手言歡的，大眾點評美團合并之后，兩家公司的地推團隊就還爆出不合言論。

　　此前趕集與58也好，大眾點評與美團也罷，其合并的推手往往是資方。即資本方面不愿意自己所投資金被用在惡性競爭中，在寒冬將讓雙方合并以取暖，減少損耗。但對于業(yè)務(wù)嚴重趨同化的同類企業(yè)而言，合并意味著一家公司要做出適度的犧牲，甚至是品牌的淡化，如滴滴與快的合并之后，快的是犧牲自家品牌的。

　　但如果兩家公司勢均力敵，雙方團隊很難進一步融合，美團和大眾點評地推的矛盾本質(zhì)上還是雙方團隊尚未接受合并而知。

　　因此，簡單的資本層面的調(diào)停多有后遺癥，即雙方企業(yè)面和心不合，兩家公司甚至整合的業(yè)務(wù)部分之間都要持續(xù)內(nèi)斗下去。而此次攜程去哪兒“聯(lián)姻”則不同，調(diào)停者為企業(yè)百度。百度有自身業(yè)務(wù)為籌碼，將雙方自愿盡皆融合在自家平臺。

　　“聯(lián)姻”之后，三方的商業(yè)模式及盈利方式均會發(fā)生變化，內(nèi)斗可能性較低。

　　對于攜程與去哪兒而言，此次“聯(lián)姻”對兩者是個絕佳的機會，內(nèi)部應(yīng)該有足夠的動力進行商業(yè)模式再造，切不可固守往日輝煌，固步自封。