問.答
匹克董事長許景南
東駿鞋材總經(jīng)理林海濱
郎泉貿(mào)易總經(jīng)理陳競(jìng)
禾悅塑膠總經(jīng)理蔡仲昆
蔡仲昆:許董做企業(yè)這么多年,覺得企業(yè)家要帶好團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì),最關(guān)鍵的是做什么?
許景南:最關(guān)鍵的是做到團(tuán)隊(duì)有一個(gè)相互認(rèn)同的核心價(jià)值觀,要有一個(gè)目標(biāo),在這個(gè)目標(biāo)之下去做設(shè)定條件,做過程的溝通,風(fēng)險(xiǎn)防控。還有,管理是雙向的,要以人為本,不要去下死命令,而必須是不斷地溝通與反饋,以達(dá)成目標(biāo)。
陳競(jìng):匹克一直在做國際市場(chǎng),您覺得在國際一線品牌林立的國際市場(chǎng)上,匹克有什么優(yōu)勢(shì)?或者說中國品牌有什么優(yōu)勢(shì)?
許景南:我們不跟國際一線品牌爭(zhēng)市場(chǎng),因?yàn)樵谒麄兩砗筮€有很多市場(chǎng)空間,我們盯準(zhǔn)的就是這一點(diǎn)。你走出去就會(huì)發(fā)現(xiàn),國際二線市場(chǎng)機(jī)會(huì)比比皆是,雖然說體育用品行業(yè)上有耐克、阿迪之類的大牌壓著,但是這些品牌在一些國家所占的份額也不大,這類市場(chǎng)正是我們的目標(biāo)市場(chǎng)。
還有,相比外國的企業(yè),中國企業(yè)家的優(yōu)勢(shì)就是情商高,我們?cè)谕忸^尋找經(jīng)銷商,用共同目標(biāo)、一家人的理念做宣傳,大家非常親近,很多外國的經(jīng)銷商都覺得很新奇,也很感動(dòng)。
陳競(jìng):您覺得國內(nèi)外管理理念最大的差距在哪里?
許景南:國外無論是企業(yè)管理,還是其他方面,都勝在計(jì)劃的長遠(yuǎn)性。我出國聽到一個(gè)很讓人感慨的事,舊金山大橋設(shè)計(jì)車道多,因?yàn)楫?dāng)時(shí)車還比較少,大家覺得設(shè)計(jì)師是在浪費(fèi)資源,當(dāng)時(shí)受到很多非議。直到后來,車子漸漸多了,大橋發(fā)揮出作用,人們才理解了這個(gè)設(shè)計(jì)師的遠(yuǎn)見。這是一個(gè)很典型的例子,外國人的很多規(guī)劃都長達(dá)百年,我們的企業(yè)能做個(gè)10年計(jì)劃、20年計(jì)劃就不錯(cuò)了。
林海濱:我們企業(yè)與匹克規(guī)模相差甚遠(yuǎn),但是,我管理著七八百人就覺得每天百務(wù)纏身,不知道您是如何管理幾千人的企業(yè)的。
許景南:管理企業(yè)流程最重要,把流程梳理好,你無論做什么決定,審批什么東西,都可以一目了然,不必一點(diǎn)一點(diǎn)去追溯了解。企業(yè)管理流程要科學(xué),壞的流程對(duì)企業(yè)損傷也很大。我就聽過這么一個(gè)例子,說有個(gè)國有企業(yè),設(shè)備報(bào)廢流程很復(fù)雜,所以淘汰的設(shè)備也不敢賣了,就放在操場(chǎng)上,有領(lǐng)導(dǎo)過來檢查,見舊設(shè)備沒地方放,當(dāng)下拍板,批了100萬建倉庫。第二次來視察,要去看倉庫,因?yàn)楣荑€匙的人在上班,沒能及時(shí)來開門,領(lǐng)導(dǎo)又拍板了,設(shè)兩個(gè)倉庫管理員。于是,一個(gè)復(fù)雜的報(bào)廢流程就造成了無效投資、人浮于事等毛病。
陳競(jìng):作為一個(gè)成功企業(yè)家,在您的創(chuàng)業(yè)史中,有哪些是您特別愿意拿出來教導(dǎo)和激勵(lì)后輩企業(yè)家的?
許景南:對(duì)于創(chuàng)業(yè)者,抓住先機(jī)是最關(guān)鍵的,我年輕的時(shí)候,從拉板車做起,我買第二輛車、雇人、換拖拉機(jī)時(shí),每次我父親都很緊張,那時(shí)候很多人對(duì)改革開放還抱懷疑態(tài)度,對(duì)生意人的態(tài)度還不夠開放,他一直叫我低調(diào)。背后也有風(fēng)言風(fēng)語,有人說,我們這些學(xué)做生意的都是“亂來”,說他自己沒發(fā)財(cái),是因?yàn)椴幌搿皝y來”。后來經(jīng)濟(jì)越來越開放,那些人也想“亂來”了,可那時(shí)我們已賺到第一桶金,走到前面去了。