N本報記者 沈雪燕

　　滿懷激情地到了一個新企業(yè)，在老板的信任和授權(quán)下，身為特別助理的林女士大刀闊斧開始了企業(yè)管理變革，工作一直朝著她理想中的狀態(tài)發(fā)展，特別是在最困難、最關(guān)鍵的工作上，她也得到了老板的支持，成功把幾位企業(yè)元老架空，或分解了權(quán)力。本以為掃清了障礙，可以開始用一群新生力量好好構(gòu)架企業(yè)現(xiàn)代管理制度，沒想到“程咬金”半路殺出。

　　原來，公司元老中，一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)的老總是資歷最深、也是最強(qiáng)勢的，因?yàn)楸旧碇R水平有限，加上年紀(jì)大了沒怎么學(xué)習(xí)，這位元老的管理理念很落后，但他與老板交情很深，又是極愛面子的人，現(xiàn)在也上了年紀(jì)，對錢的欲望不強(qiáng)，但十分注重權(quán)力。林女士剛來時，兩人便明刀暗槍，較量一番后，首陣元老落敗，老板聽從了林女士的建議，讓他退到閑職上，手頭實(shí)際管理權(quán)限分解給幾位職業(yè)經(jīng)理人。

　　被“削權(quán)”后，元老很不甘心，終日纏著老板，大打“苦情牌”，回憶舊日感情。老板非常講義氣，又怕人家說自己為了利益沒有情義，就再次起用他，原有權(quán)限也大多還給了他。他“卷土重來”后，林女士提出的各種管理變革到了他那個環(huán)節(jié)便全部“流產(chǎn)”。沒辦法，她只好用各種現(xiàn)實(shí)去說服老板，給這位元老提高了待遇，再次削去他的權(quán)力?？蓻]過多久，老板又在苦情攻勢下，把權(quán)限逐漸移還給他。于是，就因?yàn)檫@位元老，林女士的管理變革一直在走走停停中，對企業(yè)的推動力很有限，而她也做得很累。她非常不甘心，因?yàn)橹灰@個人不阻撓，一切都能順利進(jìn)行。她也不想放棄現(xiàn)在的工作，因?yàn)檫@個老板給她的空間是相當(dāng)大的，可是，要如何說服老板徹底“棄用”這位元老呢？

【話題討論】 推動變革，要讓元老積極參與

　　北大縱橫管理咨詢集團(tuán)副總裁岳云雷：任何企業(yè)在發(fā)展歷程中，都會遇到新老交替的問題。無論新人是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展起來的，還是外部引進(jìn)的空降兵，都會在新生力量達(dá)到一定強(qiáng)度的時候，引發(fā)新老勢力的爭斗。如果新人的到來和發(fā)展，目標(biāo)就是要為元老“削權(quán)”，則太過狹隘，必然不會贏得老板的信賴。

　　事實(shí)上，新的空降兵一般都是有本領(lǐng)的，卻尚未贏得老板的真正信賴；而那些元老們都缺乏能力，但他們的忠誠度是老板認(rèn)可并信賴的。因此，新人（或者說空降兵）如果內(nèi)心與元老們形成對立，則很難開展好工作。

　　柳傳志先生講過，企業(yè)家的工作就是：搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。而搭班子的工作是放在首位的。企業(yè)里面都存在著如何安置元老的問題。
　　
　　搭班子的工作，前提條件是形成統(tǒng)一的價值觀，也就是發(fā)展的理念。用統(tǒng)一的發(fā)展理念，形成企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層。在這里，如果空降兵不能找到老板賴以發(fā)展的基本理念，并謀求共識，則很難贏得老板的信賴，就很難真正成為企業(yè)的班子成員，也不可能被企業(yè)賦予真正的權(quán)力。因此，林女士要想求得真正的發(fā)展，就必須站在核心理念的角度深刻理解企業(yè)發(fā)展的基本信念。在這個問題上不斷與老板取得共識，然后根據(jù)這些理念，形成發(fā)展的規(guī)劃。這些規(guī)劃，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略步驟、管理職能設(shè)置以及管理機(jī)制的設(shè)計。只有在共同認(rèn)可的基本理念的基礎(chǔ)上提出的機(jī)制變遷才能得到老板的真正支持。

　　與此同時，要將元老納入到共同的發(fā)展軌跡中，不要排斥、孤立元老們，否則很容易被對方孤立。要讓他們積極參與機(jī)制變革的工作，盡量發(fā)揮其影響力。在這一過程中要注意培養(yǎng)符合發(fā)展需要的人才隊(duì)伍。

　　福建金鹿集團(tuán)副總經(jīng)理褚立：企業(yè)管理變革中新老交替的問題是許多企業(yè)常見的，也是比較棘手的問題。這取決于兩個方面，一方面是實(shí)施變革的目的與策略、節(jié)奏的協(xié)調(diào)把握問題，另一方面是企業(yè)主的變革意愿和企業(yè)元老的觀念意識如何統(tǒng)一的問題。

　　實(shí)施變革不應(yīng)以清洗元老為目的。所謂“老”只能是思想上的“老”，方法上的“老”、而不是具體的個人。許多職業(yè)經(jīng)理人往往采取他們認(rèn)為最便捷的辦法，那就是清除障礙（他們一開始就把在公司工作時間久的人定位成“老舊勢力”，以為只有讓他們退位，變革速度才更快），而事實(shí)上，這種方式對企業(yè)的傷害是最大的，因?yàn)樽兏镏蹙桶炎兏锱闪恕案锩保驮谄髽I(yè)內(nèi)部形成了對立面。因此，變革要清除的不是元老級的人，而是老舊的不思變革的思想與觀念。

　　變革之初必須深入地對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，了解企業(yè)歷史和所處的發(fā)展階段，不可一蹴而就，不可好高騖遠(yuǎn)，不可拔苗助長，必須務(wù)實(shí)地循序漸進(jìn)地實(shí)施變革。變革是為了企業(yè)進(jìn)步，變革是為了企業(yè)更好地發(fā)展。那么，爭取大多數(shù)人的認(rèn)同是第一步。也就是說，必須首先做好變革前的培訓(xùn)與教育，多聽取大家的意見與建議，盡最大可能促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)在變革認(rèn)識上的統(tǒng)一。