老曹說：“身后有余忘縮手，眼前無路想回頭”?？战阏f：“請大家留意客艙的緊急出口，不要忘了，離你最近的出口可能在你的背后”！簡言之，當(dāng)你想要金盆洗手或者不得不倉皇出逃的時候，很可能已經(jīng)錯過了最佳時機。通常情況下，人們總是習(xí)慣一門心思往前看，大步流星朝前走。做企業(yè)亦是如此?？ㄎ徽枷?，搶灘布局。對于攻城略地的勾當(dāng)，大家往往高歌猛進，腎上腺素飛揚，而對于其后的退出，無論是主動還是被迫，則缺乏足夠的思想準(zhǔn)備和組織預(yù)案。直至面對尷尬殘局，方才懊惱搓火?！伴L歌當(dāng)哭，是必須在痛定之后的”。問題是，短歌小泣未竟之際，痛感早已丟卻腦后，縱身一躍，又開始高歌猛進2.0。其實，適時退出也應(yīng)該是一種有意識的戰(zhàn)略選擇。​​

短歌行：谷歌倒手摩托​​

　　2012年，谷歌以125億美元收購摩托羅拉移動通信業(yè)務(wù)。2014年初，谷歌宣布將以29.1億美元的價格把該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手聯(lián)想。一進一出，凈賠近100億美元，而且谷歌治下的摩托2年的經(jīng)營損失也會高達(dá)20億。乍看谷歌此舉，貌似得不償失。細(xì)算之后，其實不然。谷歌吸納了摩托賬上近30億美元的現(xiàn)金，又獲得了10億美元左右的稅收減免，2012年底出售摩托的機頂盒業(yè)務(wù)又進帳23.5億美元。關(guān)鍵是，谷歌保留了摩托最有價值的資產(chǎn)，估值在55億美元的專利。單從數(shù)字來看，此次倒手的損益至少是賬面持平。​

​　　技術(shù)天才，專注自律，冷峻孤傲，理性清醒。Page和Brin絕對不是以多愁善感，情義綿長著稱的企業(yè)統(tǒng)帥。生意就是生意。谷歌很清楚他們想從摩托得到什么。​​

　　簡短的進入智能手機制造業(yè)務(wù)，給谷歌提供了一個良好的機會去更好地推廣其最核心的搜索和地圖等APP服務(wù)。洗劫摩托的專利寶庫，為谷歌主導(dǎo)的安卓系統(tǒng)提供了強大的技術(shù)與法律后盾。試圖拯救摩托的手機業(yè)務(wù)，在安卓陣營內(nèi)對一家獨大的三星啟動了一種潛在的制衡。適時退出手機制造業(yè)務(wù)，又向三星等其它制造商表明谷歌不會在終端業(yè)務(wù)上與其爭利。而找到聯(lián)想這樣擅長規(guī)?；圃斓馁I家，也會幫助進一步促進整個安卓系統(tǒng)在智能手機OS市場上的全球份額。​

　　​畢竟，谷歌不是一個擅長做硬件的企業(yè)，它也不想。也許，在進入之前，它就設(shè)計好了退出，也未可知。至少是一上飛機，就坐在了靠近出口的位置?？爝M快出，無心戀戰(zhàn)。拿到自己想要的東西，毅然撤離。​​

歸去來：進出都是常態(tài)​​

　　長相思，聲聲慢。敝帚自珍，最終的結(jié)果，可能是肉爛在鍋里，上不了桌，抑或飲恨自殘、賤賣清盤。貝爾斯登折戟以及柯達(dá)破產(chǎn)重組，離我們的記憶并不遙遠(yuǎn)。市值曾經(jīng)高達(dá)1千多億美元的諾基亞以區(qū)區(qū)72億美元委身微軟的情景仿佛就在眼前。相比于那些“永不言敗”的各類豪言壯語與勵志經(jīng)典，“該撤就撤”的忠告自然很是令人泄氣。但它切中要害。如果一個業(yè)務(wù)不再符合外部大勢，不能與時俱進，或者企業(yè)沒有能力使之勝出，甚至不能保證其正常的成長，或者就是最簡單的一條，不能滿足既定的預(yù)期，那么企業(yè)必須有堅定的決心和相應(yīng)的辦法適時退出。​​

　　英特爾無奈退出DRAM，壯士斷腕，浴火重生。IBM剝離PC和低端伺服器業(yè)務(wù)，瓜熟蒂落，水到渠成。其實，退出也可能更加積極主動。美國第二大糧油食品企業(yè)ConAgra，曾經(jīng)不惜瘦身銷售收入近50%，出讓仍然盈利的業(yè)務(wù)，以保證其20%ROE的經(jīng)營目標(biāo)。法國企業(yè)達(dá)能以營養(yǎng)健康為主旨重新定位，先后剝離了啤酒、奶酪和肉食等處于歐洲市場相對領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)以及全球排名第二的餅干業(yè)務(wù)，專注于鮮奶制品，水飲品和嬰兒營養(yǎng)等領(lǐng)域。​

　　​2013年，GE完成了對NBC國家廣播公司的全部剝離。NBC于1926年由GE和它控股的RCA等公司共同建立，其后與RCA一樣，數(shù)次進出GE。2007年，入主GE六年的伊梅爾特傾囊出售GE持有77年的塑料業(yè)務(wù)。他本人和前任韋爾奇都曾于此業(yè)務(wù)領(lǐng)域在GE起家。1984年，上任CEO三年的韋爾奇，毅然剝離由他的前任瓊斯在1976年兼并入GE的猶它礦業(yè)。瓊斯當(dāng)時的兼并曾創(chuàng)下美國歷史上最高并購交易值記錄。前任后任，主要在于關(guān)注現(xiàn)任。進入退出，關(guān)鍵在于對事兒不對人。​​

　　很長一段時間里，中國企業(yè)極端崇尚擴張，所謂要做大做強。拾到籃兒里都是菜。其實，做大做強的路上，也需要修剪枝蔓，打理傷殘。自從王石的萬科做減法以來，在我國企業(yè)界，不僅主動的退出戰(zhàn)略鮮有踐行，被動的清盤出走也多是躲躲閃閃。在很大程度上，退出，意味著失敗，說明你玩不轉(zhuǎn)。也許應(yīng)該換一種思路。一個好的企業(yè)，可能應(yīng)該專注于自己能夠做好的并符合時代大勢的事情，而不在于抱殘守缺或者總是企圖挽救失足青年。​​

　　最近，騰訊公司在擴張其企鵝帝國的征程上也開始既買又賣，進退并行了。在當(dāng)下中國的企業(yè)中，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，這算是一個比較冷靜成熟的表現(xiàn)。騰訊將一直不溫不火的搜搜賣出后，又在收購京東部分股份之際將QQ網(wǎng)購和拍拍的電商與物流等業(yè)務(wù)出售給京東。在這一整體布局下，騰訊兩年前入主的易迅網(wǎng)，也已經(jīng)部分出售給京東，最終的自然歸宿也許如同其它騰訊電商一樣。并不是所有的灘頭都要搶。并不是所有的錢都去賺。​

　　​退出是一種戰(zhàn)略選擇，需要領(lǐng)軍者的主導(dǎo)推動，也需要企業(yè)去建立相應(yīng)的制度程序和執(zhí)行能力。這一戰(zhàn)略的靈活應(yīng)用，首先需要從正確地認(rèn)識其重要意義開始。​​

　　揮別何須灑淚。進出皆可精彩。